Александр Ларионов: «Наши конкуренты неоднократно задавали вопрос: как, “Инпром” еще жив?»

Мировой кризис в большей мере, пожалуй, отразился на металлургической отрасли. По данным Росстата на конец 2008 года, резкое падение промышленного производства было зафиксировано в 10 из 25 крупнейших промышленных центров нашей страны. Основной причиной ухудшения ситуации стало падение платежеспособного спроса и цен на металлы. В разгар кризиса эксперты предрекали еще как минимум год подобного падения цен, говоря о 15-20%.

Все это привело к резкому ухудшению показателей участников металлургического рынка, в том числе и компании «Инпром». Александр Ларионов, директор по финансам «Инпром», рассказал в интервью CFO-Russia о том, за счет чего компании удалось преодолеть тяжелый период.

Какие трудности возникли у вашего предприятия в период кризиса?

Жизнеспособность и финансовая устойчивость «Инпрома» пошатнулись с резким падением цен на металл в конце 2008 года. Если в середине указанного года стоимость металла на рынке составляла 32-35 тысяч рублей за тонну, то к его концу она снизилась до 12-15 тысяч рублей. Поскольку специализация нашей компании – дистрибуция, на складах у нас хранятся запасы со средним оборотом около 2 месяцев. Мы столкнулись с необходимостью быстро распродавать остатки по любым ценам, фиксируя тем самым убытки.

Но, как оказалось, первый убыток был «самый сладкий», потому что спустя несколько месяцев потери возросли в разы. Компания пыталась воспользоваться ситуацией снижения на фондовом рынке, выкупая собственные подешевевшие долговые обязательства. В 2008 году это позволило покрыть убытки, которые в тот момент уже составляли сотни миллионов рублей. Но в 2009 году, даже распродав «дорогие» остатки металлопродукции, мы завершили период с убытком более 1 млрд. рублей.

Еще одна проблема, которая коснулась не только «Инпрома» и металлургической отрасли в целом, но и фактически всех компаний сразу: банки потребовали немедленно погасить задолженность. Кредиторы стали «скирдовать» денежные средства – изымать их из оборота предприятий. А некоторые, к тому же, повели себя двулично. Я имею в виду средние банки. Они просили полностью погасить задолженность, обещая, что через какое-то время снова откроют кредитные линии.

В этих обстоятельствах большинству компаний пришлось искать поддержки в государственных кредитных учреждениях. Но последние соглашались профинансировать лишь крупные, системообразующие предприятия. Однако нам все-таки повезло – мы достигли договоренности со Сбербанком и сосредоточили весь кредитный портфель у него. Более того, именно этот банк выдавал нам средства на реструктуризацию облигационного займа.

Тем не менее нам не удалось «удержать» процентную ставку на низком уровне. Если до кризиса мы получали заемные средства под 8% годовых, то в конце 2008 года смогли привлекать их только под 15-17%. Конечно, это не вызвало удивления, ведь банки в кризисный год увеличивали ставки для всех компаний, независимо от их уровня и масштаба. Поэтому, какие бы мероприятия по оптимизации расходов ни проводил «Инпром», на фоне снижения объемов продаж у всех, точка безубыточности нашей компании была на недостижимом уровне. Существенным препятствием стал и размер сформированного к 2008 г. кредитного портфеля предприятия, половину которого составляли привлеченные инвестиции на развитие металлообрабатывающего производства.

Как менялось финансовое состояние компании в течение двух последних лет?

В целом картина выглядела не слишком радужной. В конце 2008 года финансовый долг «Инпрома» составлял 6,5 млрд. рублей, чистый долг, соответственно, чуть менее 5 млрд. рублей. При этом выручка за тот же период оказалась на уровне 16,8 млрд. рублей. Здесь стоит отметить, что 10 месяцев того года продукция нашего предприятия продавалась еще по высоким рыночным ценам. И хотя в последние два месяца, когда кризис уже затронул всю экономику, цены стали снижаться, на финансовый результат уходящего года это повлияло не столь сильно, как в следующем году. Так, выручка за 2009 год упала в три раза – до 5,4 млрд рублей. Основной причиной такого резкого снижения, конечно, стало падение цен. В то же время, значительно уменьшился и спрос. Предприятия останавливали производства либо сокращали мощности. Это и привело к таким низким показателям.

Сейчас стоимость металла на рынке постепенно растет. На конец 2010 года она составила примерно 23-24 тысячи рублей за тонну. Вполне естественно, что предприятия постепенно выходят на прежний уровень доходности. Но достигнуть показателей докризисных лет удалось немногим. Так, выручка «Инпрома» за 2010 год (по предварительным данным) составила 8,4 млрд рублей. Финансовый долг снизился до 6 млрд. рублей, чистый долг остался без изменения на уровне 5 млрд. рублей. Благодаря объединению «Инпрома» с корпорацией «ЕвразМеталл» в конце прошлого года компания погасила более половины финансового долга и сможет уже в 2011 году с «чистого листа» показать достойные результаты по выручке и прибыли.

Проведенная сделка была крайне необходима для акционеров нашей компании, ведь у нас исторически был крайне неудовлетворительным показатель долг/EBITDA. Начиная с 2007 года он стал постепенно увеличиваться. В конце 2007 года он составлял 6,9, а в 2008 году вырос до 8,4. В 2009 году оказалось невозможно его посчитать, поскольку EBITDA был вовсе отрицательным – 359.

Большинство предприятий в кризис столкнулась со снижением рентабельности. Наверняка «Инпром» не исключение. Какие меры были предприняты в компании для ее повышения?

Действительно, наша рентабельность в кризисные годы постепенно снижалась. Здесь большую роль сыграла конкурентная борьба компаний между собой. Предприятия старались развивать свои сбытовые мощности, сетевые подразделения, открывали торговые дома. Всем важно было выйти на более высокий уровень продаж и выжить любой ценой. В повышении общей рентабельности бизнеса нам значительно помогла программа по развитию металлообработки, то есть услуг с более высокой добавленной стоимостью. На практике она реализуется с 2007 года – тогда мы закупили большой парк оборудования (более 200 единиц). Но только в 2009 году «Инпром» стал ощущать ее результаты. Наши менеджеры напрямую выходили на руководителей крупных и средних строительных компаний, машиностроительных заводов с предложениями о сотрудничестве. Конечно, многие их этих организаций имели подобное оборудование, но в большинстве своем оно морально и физически устарело и не обладало теми техническими возможностями, которые мы могли предложить. Довольно часто в начале переговоров мы сталкивались с отказами будущих контрагентов – свои мощности у них простаивали, люди находились в вынужденных отпусках, поэтому они не видели необходимости размещать заказы где-то на стороне. Но анализ себестоимости конечного продукта, количества отходов, которые остаются от заготовительного металлопроизводства, простоев, производительности их персонала показывал, что выгоднее отдавать металлозаготовки на аутсорсинг. Таким образом, за счет договоров по металлообработке мы увеличили объемы собственного производства более чем в 5 раз до 25-30 млн. рублей в месяц, а рентабельность металлообработки составляет 25-30% по сравнению с 5-6 % торговой маржи.

Самая первая мера, предпринимаемая организациями в кризисной ситуации, - снижение расходов. Какие затраты вам удалось минимизировать или вовсе исключить?

Весь 2009 год на нашем предприятии прошел под флагом оптимизации затрат. В первую очередь мы добились снижения тарифов на услуги, которые потребляла компания, в том числе аренду, телефонию, охрану, клининг, аудиторские и бухгалтерские услуги. Это оказалось не так сложно – многие снижали свои цены, и мы этим пользовались. Нам удалось также получить дополнительные скидки (до 30%) на потребляемые товары и услуги: канцелярию, мебель, хозяйственные расходы.

Безусловно, основная статья затрат – это расходы на оплату труда. Мы ее сократили значительно, уменьшив численность нашего персонала (в 2009 году расходы на оплату труда снизились на 40%). До кризиса в «Инпроме» работало чуть меньше 2900 человек. Сейчас осталось 1460 человек, а в 2009 году были периоды, когда на предприятии работали всего 1340 человек. Естественно, такое большое сокращение персонала не могло не повлечь за собой и оптимизацию основных и вспомогательных бизнес-процессов (отпуск продукции, закупки, бюджетирование и проведение платежей и т.д.), а также упрощение контрольных и проверочных процедур. В компании было введено такое понятие, как «комплексная бригада». Это универсальные работники, которые могут работать, к примеру, сразу на нескольких станках или по нескольким специальностям. Не было смысла держать в штате людей, которые работают только на одном станке несколько часов в день. То же самое касается бэк-офиса. Если в филиале есть юрист, то он вполне может выполнять функции кадрового специалиста. Бухгалтер одновременно может быть и кассиром.

В то же время мы не забывали и о мотивации персонала. Особенно это касалось менеджеров по продажам. Учитывая, что нами активно продвигалась программа по металлообработке, на них легла большая нагрузка. Поэтому мы даже во время кризиса увеличили этим сотрудникам постоянную составляющую зарплаты и, кроме того, ориентировали на достижение результата при помощи высоких бонусов.

В начале нашей беседы вы упомянули о складских запасах. Насколько тяжело было ими управлять в период кризиса?

Складские запасы – всегда больная тема для предприятий, занимающихся дистрибуцией. Очевидно, что в период снижения спроса они также должны уменьшаться. В нашей компании приняты нормативы оборачиваемости товарных запасов. Для нас оптимальный коэффициент составляет 1,5. В то же время мы стараемся достичь показателей в 1,3-1,4. Но здесь сложность в том, что наша продукция довольно специфическая, с разными сроками оборачиваемости. В терминах ABC-анализа за счет продукции категорий B и C коэффициент получается именно 1,5. Чтобы не замораживать полностью оборотный капитал в этих категориях, в период кризиса мы уменьшили ассортимент подобной продукции и покупали ее лишь под определенного клиента. Также мы создали специальные региональные накопители для продукции категорий B и C, а в филиалах в основном размещали продукцию категории A. В цифрах динамика оказалась такой. На начало кризиса на складе находилось больше 130 тыс. тонн запасов, к концу 2009 года мы снизили их до 40 тыс. тонн, сейчас они находятся на уровне 60 тыс. тонн (в денежном выражении – 1,4 млрд. рублей).

Что изменилось в логистике «Инпрома»?

В 2008 году наша логистика была напрямую связана с ассортиментной политикой. Из общего числа подразделений (а их 27) было выделено 5-6 региональных накопителей, где размещалась продукция с низкой оборачиваемостью (именно те самые категории В и С). На всех остальных складах мы стали размещать продукцию категории А. Следующее, что мы сделали – географическую распределенность складов связали с местонахождением поставщиков, откуда металл поступает к нам. К примеру, в Санкт-Петербург выгоднее с точки зрения транспортных расходов привезти продукцию из Череповца, чем из Магнитогорска. Таким образом, для каждого филиала были определены четкие группы поставщиков с минимальным «транспортным плечом». Благодаря этому нам удалось уменьшить логистические издержки – в целом до 10%, также мы сократили число внутренних перебросок между складами. Это было важно еще и потому, что затраты на перевозку, которые мы закладываем в бюджет, существенно влияют на конкурентную способность цены на металл в конкретном регионе. Выработанная логистическая политика прижилась и в настоящее время совершенствуется.

Ваше предприятие внедрило несколько лет назад методику по управлению дебиторской задолженностью. Насколько результативной она оказалась во время кризиса?

Действительно, еще до кризиса мы разработали методику по управлению дебиторской задолженностью. В ней, к примеру, был заложен подробный анализ финансового состояния контрагента, структуры его активов, благонадежности. Методика очень гибкая и учитывает как формальные, так и нечеткие признаки. К примеру, вот что можно отнести к нечетким признакам.

Благонадежность по мнению СМИ

• хорошая (8 баллов из 10);
• средняя (5 из 10);
• удовлетворительная (3 из 10).

Кредитная история (как платит по долгам):

• отличная (10);
• хорошая (8) и т.д.

Когда есть четкие коэффициенты по балансу, они тоже ложатся в диапазоны:

• до 1,2 – отличный (10);
• До 2,0 – хороший (7);
• До 4,0 – удовлетворительный (3);
• > 4 – неудовлетворительный (0).

С учетом этих весовых коэффициентов методом суммирования формируется интегральная оценка. И по результатам анализа мы понимаем, кому отдаем в кредит оборотный капитал. В период кризиса наша политика доказала свою эффективность, так как позволила избежать отгрузок неплатежеспособным предприятиям.

Если говорить о цифрах, то на начало кризиса объем дебиторской задолженности составлял 1,2 млрд. рублей. К началу 2009 года из этой суммы было просрочено примерно 500 млн. рублей. Практически все дебиторы, а их у нас было более 400, старались заморозить свою задолженность, расплачиваясь только с банками. Поэтому мы укрепили юридическую службу и службу безопасности нашего предприятия и стали последовательно взыскивать долги. При этом мы не дожидались, когда у наших партнеров наступят хорошие времена.

Также отмечу, что мы ввели дополнительное обеспечение наших товарных кредитов – к примеру, договор залога или поручительства. И когда мы с коллегами из других компаний сравнивали результаты кредитования контрагентов по отрасли, оказалось, что многие из них понесли достаточно серьезные потери. Например, у нас недополученные кредиты составили около 5% от ежемесячного оборота, а у наших коллег – от 10% до 20%. Приятно видеть, что политика управления дебиторской задолженностью «Инпрома» дала реальный результат.

Еще год назад у компании были проблемы с выплатой облигационного займа. Как удалось их разрешить?

В конце 2008 года мы были вынуждены отказаться от единовременного исполнения обязательств перед облигационерами по обязательным офертам. Тогда нам необходимо было выплатить сразу 2,3 млрд. рублей. Если бы мы это сделали, то получили бы громадный кассовый разрыв. Поэтому «Инпром» сознательно пошел на дефолт и, зная держателей облигаций в лицо, стал проводить индивидуальные переговоры. Как оказалось, подавляющая их масса – это негосударственные пенсионные фонды. То есть организации, у которых нет необходимости срочно получить деньги обратно. Для них мы разработали схему реструктуризации на три года и подписали соответствующие дополнительные соглашения.

С другими категориями держателей облигаций договориться было сложнее. К примеру, банки стали подавать на нас в суд. Мы же им показывали реальную отчетность с убытками и предлагали либо ждать несколько лет до наступления срока погашения, либо согласиться отдавать нам облигации по цене с дисконтом, ведь мы отдавали живые «дефицитные» деньги. Конечно, каждый считал свою выгоду сам, но, в конечном счете, половина обязательств – порядка 1 млрд. рублей – была выкуплена нами в 2009 году со значительным дисконтом.

Еще одна группа держателей облигаций могла ждать от 6 до 24 месяцев, но не три года, как пенсионные фонды. К ним применялся индивидуальный подход. Некоторые соглашались на дисконт в размере 20%, другие – на 15%. Но все они ставили четкие сроки погашения от 6 месяцев до 2 лет максимум. В результате проведенной работы нам удалось постепенно нейтрализовать нелегкую ситуацию с держателями облигаций и не довести ни одного дела до взыскания средств по суду. Приходилось много времени проводить в Москве, встречаться с облигационерами, находить к каждому свой подход. Но сегодня этот непростой период уже позади.

Если говорить в целом о кредиторской задолженности, то здесь мы всячески старались отсрочить выплаты по долгам. Мы проводили переговоры с поставщиками, удлиняли графики расчетов. Наши кредиторы – крупные металлургические холдинги с пониманием отнеслись к финансовому положению компании. Мы старались поддерживать стабильные продажи и показывать стабильные платежи в адрес поставщиков. Со временем напряжение спало, продажи стали расти, и большую часть проблем удалось снять. В настоящее время кредиторская задолженность перед поставщиками не превышает половины месячного объема продаж, который составил на конец года почти 900 млн. рублей.

Какие инвестиционные проекты пришлось за последние годы заморозить и почему? В каких проектах компания принимала участие в 2010 году и в каких планирует принять в 2011?

В 2009-2010 годах все инвестиционные проекты были заморожены. В основном это касается закупки нового металлообрабатывающего оборудования. В 2010 году мы начали подготовку к увеличению масштабов сварочного производства на базе завода по производству стальных конструкций «Стройметкон», входящего в нашу группу компаний. В отдельных филиалах руководство начало создавать небольшие сварочные производства, выделять ресурсы на приобретение оснастки и сварочных аппаратов. Это одно из направлений, которое в будущем даст прибыль, и именно сюда, помимо простой металлообработки, будут направляться инвестиции.

Как вы оцените 2010 год для «Инпрома» с точки зрения финансовых результатов?

Могу сказать, что прошедший год все еще был для нас тяжелым. Но надеюсь, он ознаменует и окончание затяжного кризисного периода. По итогам года у нас в любом случае будет небольшой убыток. Однако уже в следующем году финансовые результаты, на мой взгляд, несомненно, пойдут в гору. Конечно, восстановление производственной активности в промышленности будет постепенным и не такого резкого роста потребительских расходов, какой был до 2008 года, мы не ждем. В то же время в 2011 году мы сможем с новыми силами двинуться вперед. Для этого есть все предпосылки.

Многие наши конкуренты неоднократно задавали риторический вопрос: «Как, “Инпром” еще жив?» Могу ответить твердо: «Пора подвинуться, ребята! Мы вернулись!».

Юлия Смирнова

---

Материалы по теме: