Бизнес-кейс: Еще один шанс

Очередное заседание «Клуба финансовых директоров», состоявшееся 4 февраля, проходило в формате круглого стола: вниманию собравшихся был представлен бизнес-кейс, подготовленный одним из финансовых директоров по мотивам своего недавнего опыта. Участникам обсуждения озвучили начало истории и предложили дать свои варианты выхода из непростой ситуации, в которой оказался их коллега. И только затем все карты были раскрыты, а собравшиеся финансисты узнали, какие шаги были предприняты в действительности.

Далее мы приводим собственно бизнес-кейс, ставший темой для дискуссии, серию вопросов к автору кейса и его ответов, варианты решений, предложенные некоторыми участниками круглого стола, а также решение, принятое в реальности, и его последствия. Название компании и имена действующих лиц изменены.

Трудный выбор

Летом 2009 года финансовому директору компании «ТелеКом» приходилось нелегко. Помимо тех проблем, которые выпали в кризис на долю почти каждого финансового директора (падение курса рубля, снижение доходов из-за сложностей с привлечением новых клиентов, невозможность быстро сократить расходы, просроченная дебиторская задолженность и т.д.), Илья Артемов занимался еще и решением кадровых вопросов.

Дело в том, что свою карьеру он начинал еще финансовым аналитиком, и проработав последние 1,5 года начальником финансового отдела и заслужив доверие руководства, Илья получил предложение занять пост финансового директора и возглавить всю финансовую функцию компании. Он ощущал в себе силы справиться с новыми вызовами, однако требовалось найти преемника на освободившееся место.

Будь экономическая ситуация в мире и стране менее напряженной, можно было бы подойти к поиску подходящего кандидата с чувством, с толком, с расстановкой, однако сейчас нужно было действовать оперативно. Как у многих управленцев, рабочий день Артемова заканчивался поздним вечером, и сил едва оставалось на то, чтобы сесть за руль и борясь с усталостью добраться домой (хорошо еще пробок в разгар кризиса стало поменьше). Навалилось множество задач, основные из которых – работа с советом директоров и бесчисленное количество совещаний и проектов.

Вот почему найти человека следовало немедленно, тем более что и сезон отпусков был не за горами, а значит, и нагрузка на отдел должна была возрасти еще больше.

«Может, просто повысить кого-то из специалистов отдела?» – размышлял Илья. Тем более, что свою кандидатуру предложила самый давний и преданный сотрудник, Ирина, - носитель ключевых знаний и опыта отдела. К сожалению, для того чтобы стать руководителем, Ирине требовалось развить в себе два важных качества: умение брать на себя ответственность и действовать самостоятельно. Но на обучение не было времени.

….Илье было очень тяжело отказать Ирине, он понимал, что это может ее демотивировать. А предложение потренироваться на руководящей должности и поработать с приставкой и.о. она отклонила. Значит, новый руководитель должен быть достойным прежде всего в глазах Ирины, зажечь ее и остальных. Иначе придется начинать все сначала.

Казалось бы, в кризис подходящих кандидатов должно быть в избытке. Особенно если учесть, что Артемов, в отличие от многих, решил не экономить на вакансии – оклад остался прежним, докризисным. Однако на деле hr-отдел присылал резюме, которые после первого же взгляда можно было отправлять в корзину.

Наконец, когда Илья начал уже отчаиваться, удача улыбнулась ему. У Тамары был приличный послужной список в качестве финансового менеджера, включающий именно те компетенции, который требовались в «ТелеКом», а главное – имела опыт руководства небольшим отделом из 5 человек. Смущало две вещи. Она была достаточно молода и на последнем месте проработала всего 8 месяцев. Но, по ее словам, начальство было вполне удовлетворено ее результатами – просто компании, связанные со строительством, в кризис либо исчезали, либо сворачивались проекты и сокращали персонал. Тамара решила не дожидаться увольнения.

«Беру!», - решил Артемов.

Прошел месяц. У финансового директора накапливалось все больше вопросов к новому руководителю отдела. Ей не хватало ответственности, она недостаточно глубоко вникала в рабочие вопросы. Но это все можно еще было списать на трудности адаптационного периода, тем более в такое сложное время для экономики. Гораздо хуже было то, что Тамаре до сих пор не удалось найти общего языки со своими подчиненными. По сути они игнорировали ее. В лучшем случае начальник отдела служил «передатчиком» сообщений от финансового директора в отдел и обратно, а в худшем – становился помехой, вольно или невольно искажающим картину происходящего. Чтобы понять что к чему, бывшие подчиненные Ильи по старой памяти заходили к нему в кабинет.

Финансовый директор все чаще подумывал о том, чтобы расстаться с новоиспеченным начальником отдела. С другой стороны, ей трудно было предъявить претензии по самоотдаче: свои собственные задачи, пусть и не без помарок, она выполняла, а если надо – приходила на работу и в выходные. Да и отпуска были уже на носу. Невыносимо было думать, что снова придется проводить эти бесконечные собеседования. А уж о собственном отпуске точно можно было бы забыть.

Однако Илья все острее чувствовал, как накаляется атмосфера. Отдел, который он создал с нуля, когда предыдущая команда почти одновременно покинула компанию, мог просто в одночасье развалиться – а работа в таком случае встала бы.

Последней каплей стал визит Ивана Удальцова, сотрудника, который всегда критически оценивал ситуацию, мог высказать свое мнение, и на которого Илья делал большие ставки.

- Я увольняюсь, – сказал Иван и положил заявление на стол. – Не могу больше работать с Тамарой. У меня неплохая зарплата, но я ее не отрабатываю. Большую часть рабочего времени я сижу без дела. Мне не интересно. Чем занимается Тамара и зачем она здесь нужна, я не понимаю, а она не понимает, чем занимаюсь я. Лучше бы начальником отдела стала Ирина, она все здесь знает. А что знает Тамара?

- Ты не останешься ни при каких условиях? – спросил Илья. – Деньги, еще что-то…

- Нет.

- Куда ты уходишь, на какую должность?

- В небольшую компанию, на позицию начальника отдела!

«Вот это да! – подумал, Илья. – Может я ошибся, не предложив должность Ивану? Черт, как ни кстати, он только отладил часть процессов… Но, с другой стороны, он всегда снимал с себя лишнюю, на его взгляд ответственность. Его любимой фразой было: “Это должен делать начальник отдела”. Нет, его не надо удерживать. На него нельзя положиться».

Но как же поступить с нынешним руководителем отдела? Артемов наконец решился на тяжелый разговор. Он вызвал к себе Тамару и, увидев ее радостное и довольное лицо, спросил: «Что случилось с Иваном?».

«Он увольняется», – легко ответила Тамара.

Теперь финансовому директору стало все понятно: конфликт развивался давно и увольнение Ивана – это «гора с плеч» Тамары.

Илья продолжил: «Мне хотелось бы обсудить вашу работу. Мне кажется, вы не очень глубоко продумываете задачи отдела, из-за чего порой возникают проблемы. Но больше всего меня беспокоит, что у вас нет контакта с подчиненными. Фактически вам не удалось завоевать авторитет в их глазах. Думаю, нам придется расстаться».

«Это все из-за Ивана?» – помрачнев, спросила Тамара. И рассказала, как Иван саботировал работу, как за глаза обсуждал Илью и настраивал против него своих коллег.

После рассказа начальника отдела у Артемова окончательно развеялись последние сомнения: хорошо, что ушел Иван, и будет правильно, если уйдет Тамара.

Но… «У нас в следующем месяце важная задача, надо закрыть отчет за 6 месяцев и защитить его перед советом директоров, – напомнила она. – Если меня не будет, девочки не сходят в отпуск. Давайте я доработаю следующий месяц, закончу все дела и после этого уйду». Илья вызвал сотрудников, и совместно они приняли решение остановиться на варианте, предложенном Тамарой.

…Спустя месяц она снова стояла в кабинете финансового директора. Артемов только что налил себе очередную кружку кофе. Впервые за долгое время на душе у него было легко. И неудивительно: все проекты были успешно завершены, да и отпускам ничего не грозило. Однако Тамара вдруг виновато улыбнулась и произнесла: «Я понимаю, что моя работа вызвала у вас много нареканий, но прошу – дайте мне еще один шанс!».

Илья Артемов чуть не поперхнулся – он никак не ожидал такого поворота…

Уточнение деталей

Вы сами набирали персонал отдела, который возглавляли или пришли на руководящую должность в уже готовую команду?

Штат я подбирал сам, и к тому времени, как мне предложили занять позицию финансового директора, эта команда работала полтора-два года. Самым «свежим» сотрудником был Иван Удальцов – он проработал в отделе и вообще в компании лишь полгода. Отдел, как видите, был небольшой – всего пять человек, включая начальника. Надо отметить, что ситуация в компании была непростая, и большего количества вакансий просто не было. Дело дополнительно осложнялось тем, что работать приходилось в очень напряженном, практически авральном режиме – никто из нас, что называется, не имел права заболеть, и за два года работы я ни разу не ходил в отпуск, хотя подчиненных, конечно, отпускал. Времени на то, чтобы дополнительно обучать персонал, повышать уровень их компетенций и растить себе преемника, не оставалось. При этом самым опытным сотрудником была Ирина – я старался максимально вводить ее в курс дел, передавал ей значительную часть своих знаний и опыта. Единственный раз, когда я по болезни отсутствовал на работе в течение недели, именно ей предстояло провести повторную защиту бюджета.

Расскажите подробнее о том, как вы заняли должность финансового директора и начали поиск специалиста, которому предстояло возглавить «осиротевший» отдел.

С осени 2008 года мне пришлось работать в условиях еще большей неопределенности: в сентябре финансовый директор покинул компанию, и с 1 октября до конца года я исполнял обязанности финансового директора, параллельно оставаясь и начальником отдела. При увеличившейся нагрузке было неясно, стану ли я новым финансовым директором или останусь руководителем отдела, а на должность главного финансиста подберут специалиста со стороны. Понятно, что в этот переходный период на подготовку преемника также не оставалось времени. Когда состоялось мое назначение на позицию финансового директора, какое-то время ушло на адаптацию к новым обязанностям, и к поиску кандидата на должность начальника отдела я приступил лишь в конце февраля – начале марта 2009 года. HR-отдел компании предложил несколько кандидатов, но ни один из них не соответствовал требуемому уровню.

Однако в отделе работала Ирина, которая представляется вполне вероятным претендентом на роль начальника. В чем она не соответствовала вашим ожиданиям? И каковы были эти ожидания?

Если в двух словах, то для руководителя отдела обязательны в первую очередь два ключевых качества: ответственность и инициативность. Но этими качествами в достаточной мере не обладала даже Ирина, самый опытный мой сотрудник.

Наверное я, как и многие руководители, допускал ошибку в организации работы и слишком часто применял принцип: доверяй, но проверяй. И даже когда я поручал своим подчиненным самостоятельно решить какие-то задачи, я все равно невольно проводил такие проверки. И, к сожалению, зачастую находил ошибки и недочеты, причем не глобальные, а, что называется, по мелочам. Очевидно было, что этих ошибок можно было избежать – для этого необходимо всего лишь четкое осознание специалистом, которому поручено дело, собственной ответственности. Но когда человек понимает, что я разделяю с ним эту ответственность, все перепроверяю, то он продолжает допускать прежние недочеты. Поэтому, с одной стороны, мне всегда хотелось от подчиненных четкого понимания их ответственности, но с другой стороны, добиться этого я не мог, и отчасти по своей же вине – поскольку каждый раз перепроверял их работу.

Кроме того, я ждал от подчиненных проявлений инициативы: чтобы не только я обозначал проблемы и пути их решения, но и сами они находили узкие места в работе отдела и предлагали свои варианты усовершенствований. Однако почти всегда инициатива исходила от меня – приходилось в деталях объяснять, что и как именно необходимо поменять.

Впрочем, у Ирины и ошибки случались нечасто, да и с некоторыми участками работ она вполне справлялась самостоятельно. У нее также были амбиции в части профессионального роста, и я обозначал возможные перспективы развития. В частности, в компании планировалось создание обособленного отдела бюджетирования, и я не раз давал Ирине понять, что она сможет претендовать на эту позицию. Когда появилась вакансия начальника финансового отдела, она предложила свою кандидатуру, однако я не был уверен в том, что Ирина справится, и потому предложил ей немного «накачать мышцы» на должности исполняющего обязанности. Но такое предложение не устроило Ирину.

Практически отдел полгода работал без руководителя. Как это отразилось на психологическом климате в подразделении?

Надо сказать, что моральный дух отдела был ощутимо подорван. Когда я сначала исполнял обязанности финансового директора, а затем и фактически занял эту должность, у меня не хватало ни сил, ни времени на то, чтобы вплотную заниматься делами отдела. И без того напряженную обстановку дополнительно накалял Иван Удальцов: когда появлялись задачи, даже немного выходящие за рамки его штатных обязанностей, он не брал на себя их решение. Его любимой отговоркой было: «Этим должен заниматься только начальник отдела». Понятно было, что такой сотрудник на роль руководителя не годится.

Поиск кандидата затянулся, и вам приходилось работать «на два фронта»: вживаться в должность финансового директора и курировать отдел. Не была ли усталость одной причин, по которой вы решили принять на работу Тамару?

Усталость действительно сказывалась. Оглядываясь назад, могу честно сказать, что если бы Тамара пришла не в мае, а в марте, когда поиск только начался, то, скорее всего, я отверг бы ее кандидатуру. Но в сложившейся ситуации я назначил ее начальником отдела, и поначалу даже был доволен тем, как Тамара выполняла свои обязанности. Отмечу, что первая же неделя ее работы в компании проходила в очень жестком режиме. Дело в том, что сразу после ее утверждения в должности по настоянию начальства я отправился на пятидневный тренинг, где обучение проходило с девяти утра до одиннадцати вечера. Фактически это означало, что Тамара работала без моего непосредственного контроля, и она самостоятельно справилась с важной задачей – подготовила корректировку бюджета. Я вздохнул с облегчением, мне казалось, что найден именно тот человек, который нужен, – самостоятельный и ответственный. Но боевой настрой Тамары куда-то улетучился уже на второй неделе. Возможно, в этом была и моя вина, ведь я перекладывал на нее все новые рутинные задачи, от которых так долго мечтал освободиться. Возможно, темп, навязанный мной, был слишком напряженным для нового начальника отдела. Как бы то ни было, скоро стало очевидно, что Тамара не справляется с возложенными на нее функциями. Да и ее подчиненные периодически демонстрировали недовольство новым руководителем.

Когда я начал разбираться, в чем дело, выяснилось, что Тамара зачастую брала на себя самую легкую работу, которую могли с успехом выполнить и ее подчиненные, а на более серьезные проблемы у нее не оставалось времени. Это говорило о ее неумении правильно организовать работу отдела и разграничить сферы ответственности.

Варианты решений

Ирина Гриднева, финансовый директор Nokia Siemens Networks

Исходя из моего опыта, я бы практически все сделала иначе. Для начала я бы оценила степень риска для себя. Основная сложность ситуации в том, что, заняв должность финансового директора, Илья испытывал давление с обеих сторон – и сверху, со стороны начальства, нагрузившего его новыми обязанностями, и снизу, со стороны своих бывших подчиненных. И здесь Илья допустил первую ошибку, начав искать на свое место человека со стороны. Опрометчивость такого решения очевидна, ведь сначала, когда менеджер только занимает более высокую должность в компании, ему необходимо обеспечить прикрытие своих тылов – обезопасить себя от давления хотя бы снизу. При этом даже относительно слабый специалист из «своих» - это более надежное прикрытие, чем абсолютно новый в компании человек. Новичку, скорее всего, не удастся быстро справиться с теми проблемами, которые не удалось побороть даже старожилу. А вот прибавить проблем такой сотрудник может: он еще не знаком с компанией, адаптация в новых условиях требует времени, да и ошибки почти неизбежны.

На месте Ильи я бы все же предпочла кандидатуру Ирины и постаралась бы уговорить ее поработать в качестве исполняющего обязанности начальника отдела.

Ну а когда ситуация стала критической, и в отделе осталось всего «два с половиной землекопа», то тут, на мой взгляд, выбор был невелик, и следовало сохранить Тамару в отделе, но не на должности начальника. Она не справилась с обязанностями главы отдела, и, оставив ее на этой позиции, Илья рисковал спровоцировать протест и даже уход из компании других своих подчиненных из этого отдела. Многострадальную должность можно было в принципе упразднить, распределить все участки работ в соответствии с компетенциями и назначить каждого сотрудника, к примеру, на должность «ведущего специалиста» в своей области.

Кроме того, я бы посоветовала меньше обращать внимание на психологические аспекты взаимодействия в коллективе. Когда я только начинала карьеру финансиста, то тоже допускала эту ошибку и какое-то время тратила на выяснение того, кто против кого дружит. Однако дальнейший опыт показал, что в коллективах главный психологический принцип таков: как начальник сказал, так и будет. Если какая-то напряженность и возникает, то она, как правило, достаточно быстро сходит на нет. То есть, персонал, конечно, обсудит решение начальства, но в итоге его исполнит.

В большом коллективе дело может обстоять несколько иначе, и здесь, наверное, уместно будет рассказать одну историю из своего опыта. Я тогда заняла позицию финансового директора в компании, где в бухгалтерии двадцать человек. Поначалу каждое закрытие периода сопровождалось конфликтом внутри коллектива, и было очевидно, что «война» начинается по вине всего двух сотрудниц, у которых было свое собственное представление о разделении ответственности, не совпадавшее с моим мнением и мнением их коллег. После того, как я четко распределила участки работ, обе сотрудницы подали заявления об уходе, которые я сразу же подписала. В итоге из коллектива ушли всего два человека, однако «война» закончилась и началась спокойная работа.

Вот почему я считаю: не следует пытаться стать идеальным руководителем и глубоко вникать в психологию. Вместо этого необходимо понять, кто однозначно «сеет зло» и любым возможным способом избавиться от таких сотрудников – остальные начнут работать в нормальном режиме.

Вячеслав Гвоздев, финансовый консультант, экс-финансовый директор ГК «Катюша»

Думаю, что Илье уже на том этапе, когда он только возглавил отдел, следовало начать готовить себе преемника. В конце концов, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Поэтому всегда нужно думать, кто займет твою нынешнюю должность, когда ты пойдешь на повышение. В компании, где я работал лет шесть назад и занимал сначала пост начальника финансового отдела, а затем и финансового директора, был даже внедрен специальный мотивационный механизм. Суть его была в том, что сотрудник, выполнявший обязанности своего начальника или коллеги, пока тот был в отпуске, получал в качестве премии прибавку в зарплате – эквивалент зарплаты того самого начальника или коллеги. Проблема отпусков и больничных отпала сама собой – сотрудники отдела с удовольствием брались за чужую работу, поскольку этот труд достойно оплачивался. Кроме того, так было проще выделить наиболее продвинутых рядовых сотрудников, которые впоследствии смогут занять руководящие посты.

Мне также удалось в какой-то степени формализовать процесс повышения квалификации, что сильно облегчило в дальнейшем проведение операции «Преемник». Для каждого из четырех подчиненных был составлен индивидуальный план работ, и мы еженедельно собирались, чтобы обсудить, что удалось сделать, каков эффект, какие возникали проблемы и какие были допущены ошибки. Это было коллективное обсуждение, и каждый сотрудник мог предложить коллеге свое видение проблем, свое альтернативное решение. Такие совместные совещания – полтора-два часа в конце каждой недели – заметно сплотили отдел, не говоря уже о том, что живой обмен мнениями обогатил каждого сотрудника.

В дальнейшем мы перешли к еженедельному выставлению оценок по итогам работы. Для этого действовала десятибалльная шкала и велось некое подобие школьных дневников. Обсуждение таких оценок проходило уже с глазу на глаз – сотрудник мог оспорить полученный балл. Эти оценки напрямую влияли на распределение премиального фонда и сыграли свою роль при выборе преемника – когда я занял должность финансового директора, вакансию начальника отдела занял наиболее «результативный» из моих подчиненных.

Резюмируя, хочу сказать, что подготовка будущих управленческих кадров, на мой взгляд, должна начинаться не в тот момент, когда специалист получает повышение, а в тот момент, когда он только пришел в компанию.

Алексей Кирилов, финансовый и административный директор, ION Geophysical

На мой взгляд, оставить Тамару на должности начальника отдела – это не выход. Илье и оставшимся сотрудникам уже стало ясно, что она не потянет эту нагрузку. Можно, конечно, оставить ее на должности рядового сотрудника, но тогда очень высока вероятность того, что Тамара будет сильно демотивирована, станет работать вполсилы и параллельно приступит к поиску предложений от других компании. Такой сотрудник вполне может уйти в самый неподходящий момент, и это – дополнительный риск. Поэтому на месте Ильи я бы все-таки уволил Тамару, смирившись с тем, что обязанности начальника отдела останутся за мной. Следующим шагом я бы приступил к поиску нового рядового члена команды, чтобы вернуть штат отдела к начальному состоянию. А дальше уже следовало бы заниматься селекцией и воспитанием полноценного преемника. Да, это заход на второй круг, но в данной ситуации такой вариант развития событий, на мой взгляд, предпочтительнее.

Практическое решение

Илья Артемов, финансовый директор «ТелеКом»

Ситуация действительно была сложная. Тамара проработала в компании три месяца и успела освоиться с бюджетной моделью бизнеса, а отделу как раз предстояло формирование годового бюджета. Основной вопрос звучал так: кто будет заниматься бюджетом, если уволить одного из трех сотрудников? Ответ прост: бюджетом пришлось бы заниматься мне, параллельно выполняя обязанности финансового директора. Тут можно было забыть не то что об отпуске, но и о перерывах на обед. С другой стороны, я уже осознал, что лидерских и административных навыков Тамары явно недостаточно, чтобы возглавить отдел даже в отдаленном будущем.

Оставить Тамару в качестве рядового сотрудника и назначить начальником Ирину было невозможно по той же причине: Ирина не была прирожденным лидером, и мне пришлось бы все так же руководить отделом, ставить задачи, искать для них решение. На этой должности мне по-прежнему виделся амбициозный и неконсервативный специалист, способный на самостоятельные управленческие решения.

В итоге я решил отказаться от компромиссных решений. Ведь большая часть моих проблем была обусловлена именно компромиссами – например, ту же Тамару я брал как бы за неимением лучшего. Поэтому вместо того, чтобы принять обезболивающее средство, я решился на хирургическое вмешательство. Тамара была уволена, и начался поиск нового кандидата на должность начальника отдела. Риск был большим, но нам повезло. Мы привлекли кадровое агентство, и в итоге за месяц нам удалось найти кандидата, полностью подходившего под мои требования. Он уже четыре месяца занимает должность и полностью справляется со своими обязанностями. А самое главное – сотрудники отдела безоговорочно признали его в качестве своего начальника. Кроме того, я вижу, что в каком-то отношении он оказался дальновиднее меня: он достаточно много внимания уделяет развитию компетенций своих подчиненных, прежде всего – Ирины.