В июле Клуб финансовых директоров провел заседание, главной темой которого стали вопросы взаимодействия между финансистами и маркетологами. Обсуждение получилось более чем оживленным, ведь именно эти направления, наряду с отделами продаж, играют наиболее заметную роль в процессе развития российских компаний, а сотрудничество служб нередко перерастает в соперничество. Однако офисное пространство не слишком располагает к неформальным дискуссиям, и потому финансисты были рады возможности обсудить накопившиеся проблемы в более свободной обстановке клуба. Тем более что собравшиеся получили возможность напрямую адресовать многие спорные вопросы маркетологам, приглашенным на заседание.
Собравшиеся обсудили различные формы взаимодействия между службой маркетинга и продажи и финансовым департаментом. Оказалось, что отношения сильно зависит от того, какое влияние на бизнес компании оказывает тот или иной отдел, что в свою очередь, зачастую обусловлено отраслью.
Так, на рынке FMCG, маркетинг, как правило, стоит на первом месте, а прочие департаменты, включая финансы, продажи и логистику, выполняли функцию поддержки. В этом секторе продажи и маркетинг представляют собой две рабочие лошадки, объединяющиеся в коммерческую команду, которая фактически управляет бизнесом – запускает новые продукты, увеличивает продажи и т. д. Отдел продаж выстраивает дистрибуцию, то есть занимается непосредственно реализацией продуктов.
Во многих других секторах бизнеса, например в агропромышленном комплексе, напротив, роль маркетинга мала, а главную роль играют финансисты.
Но, пришли к выводу члены КФД и гости, независимо от того, какой отдел исполняет роль первой скрипки в компании, лучше всего строить работу по принципу многофункциональной команды. В этом случае в каждом проекте компании одновременно участвуют представители финансового, маркетингового, юридического и логистического департаментов. Тогда маркетологи работают в связке с финансистами, которые помогают им анализировать «здоровье» каждого продукта, просчитывать маржу, корректировать ценообразование.
По мнению Ольги Комлевой, бренд-менеджера компании Colgate-Palmolive, финансисты могут оказать помощь отделу маркетинга, рассчитывая минимальный уровень продаж и маржи по продуктовому портфелю. Вместе с тем, замечает Ольга, при определенных рыночных условиях маркетологи должны иметь полномочия разово увеличить маркетинговые расходы. К примеру, если конкурент выходит на рынок с аналогичным продуктом, то возникает необходимость поднять затраты на продвижение только для того, чтобы сохранить свою долю рынка.
Поскольку во многих компаниях маркетинг и продажи неразрывно связаны, дискуссия затронула и некоторые вопросы, связанные с деятельностью продавцов. Например, Максим Дрожжин, директор по продажам компании Intercomp поднял такую важную для многих компаний тему, как сбор дебиторской задолженности. Полемические страсти разгорелись вокруг того, должны ли sales-менеджеры контролировать платежную дисциплину контрагентов. «В сфере B2B персонал, работающий с клиентом, четко делится на две категории: «охотников» и «пастухов». Продажи, как правило, строятся таким образом, что «охотник» отвечает за факт знакомства с клиентом и подписания договора, а все остальные действия – это действия «пастуха»,— высказал свою точку зрения Максим Дрожжин. В дальнейшем с клиентом должен работать «пастух», и, на мой взгляд, сбором дебиторской задолженности следует заниматься не отделу «охотников», а именно отделу «пастухов». Таким образом на этапе, когда речь идет о текущей задолженности, сбором «дебиторки» занимается отдел «пастухов», который в свою очередь может входить как в департамент продаж, так и в департамент производства в зависимости от выбранной структуры предприятия. Однако когда задолженность перешла в категорию просроченной, то ее сбором должны заниматься другие специалисты. В первую очередь финансисты и юристы, а если дело дошло до безнадежной ситуации, то подключается отдел безопасности – все зависит от того, насколько болезнь запущена. Нагрузите этими обязанностями sales-менеджеров, и у них не останется времени на привлечение новых клиентов».
Согласиться с такой позицией были готовы далеко не все финансисты. В качестве рецептов предлагались и радикальные меры, вплоть до увольнения специалистов по продажам, не готовых к тому, что кроме «охоты» им придется уделять внимание еще и сбору долгов. «Когда я пришла в компанию «Каре», отдел продаж отвечал только за поиск клиентов и отгрузку товара,— рассказала финансовый директор компании «Каре» Мария Чекаданова.— Ни о каком контроле оплаты речи не шло. В результате компания вошла в финансовый кризис, и стало ясно, что нужно что-то менять. Все продажники, которые не поняли, что их обязанности – не только продать, но и оказать услуги по послепродажному сервису и собрать денежные средства, были просто уволены. На их позиции пришли люди, которые это понимают. От организации дополнительного отдела отказались, поскольку на это не было средств, но вместо этого ввели новые функции для отдела продаж, поставили другие задачи. Да, им повысили зарплаты, но эти расходы окупились — компания достаточно быстро выбралась из сложной финансовой ситуации».
Спор так и остался неоконченным – заседание вернулось к первоначально заявленной теме маркетинга, а слово взял Дмитрий Новоселов, финансовый директор холдинга «Валента» (прежнее название – «Отечественные лекарства»). Фармацевтический бизнес – один из немногих сегментов FMCG, где существует развитый стратегический маркетинг, поскольку для создания конкурентных преимуществ в будущем от компаний требуются масштабные инвестиции уже сегодня. Причем объем затрат на продвижение напрямую зависит от того, какую товарную нишу выбирает компания. «Сегодня на фармацевтическом рынке существуют три типа продукта. Первые уже потеряли патентную защиту и не имеют защиты торгового знака – дженерики. Такой препарат может выпускать любая зарегистрированная лаборатория и продавать под международным непатентованным наименованием. Оно, как правило, представляет собой химическую формулу: ацетилсалициловая кислота – то же самое, что и аспирин, но может производиться и продаваться совершенно свободно,— рассказал Дмитрий Новоселов.— Вторая группа представлена так называемыми бренд-дженериками. Берем обычный дженерик, создаем маркетинговую стоимость и убеждаем потребителя в том, что этот продукт лучше обычных дженериковых аналогов. Таким образом, мы имеем искусственно созданную маркетинговую ситуацию, в которой покупатель приобретает не конечный продукт, а некое имя. И наконец, третья группа – это абсолютно новые препараты, защищенные патентом. Чтобы добиться этой новизны, западные компании ежегодно тратят от 1 млрд. долл. Это объясняется тем, что любой новый препарат является вершиной огромной пирамиды. В ее основании лежат миллионы опытов, в ходе которых синтезируются тысячи веществ — из них впоследствии выбирают лишь одну формулу, которая и приносит компании коммерческий успех. Но чтобы получить ощутимую прибыль и окупить расходы, продажи этого продукта, а значит и маркетинговые акции, должны носить не локальный, а мировой характер. Российский фармацевтический рынок, к сожалению, достаточно мал, и суммарный объем продаж по прошлому году так и не превысил 200 млрд. руб., а продажи одной «Виагры» в мире достигают 3 млрд. долл.».
Поскольку «Отечественные лекарства» относятся к производителям препаратов третьей, наиболее затратной с финансовой точки зрения, группы, то финансистам компании приходится с большой осторожностью подходить к формированию маркетинговых бюджетов. «У нас порядка 200 венчурных проектов, и только в этом году на рынок выйдут 3 новых препарата,— продолжил Дмитрий Новоселов. – Если маркетологи возьмутся за продвижение слишком большого числа лекарств, компания может оказаться в ситуации сжатия денежных потоков. Ведь продажи одних препаратов растут по 50% в год, а другие медикаменты могут не приносить прибыли на протяжении года или двух. Поэтому необходимо ограничивать маркетологов и в стратегическом маркетинге, и в операционном. Если говорить о взаимодействии между финансами и маркетингом, то наше взаимодействие очень похоже на модель, применяемую нашими коллегами из Colgate. Это связано с тем, что система маркетинга в российской фармацевтике построена руками людей, учившихся в западных компаниях. Поэтому существенных отличий от мировой маркетинговой практики у нас практически нет».
Впрочем, на отличия (и весьма ощутимые) российской системы маркетинга от общемировых тенденций обратил внимание Валерий Кирилов, руководитель управления риск-менеджмента компании «Техносерв А/C», подытоживший заседание клуба. Не являясь ни финансовым директором, ни маркетологом, он предложил непредвзятый взгляд со стороны. «К сожалению, российские компании пока уделяют слишком мало внимания вопросам управления рисками. Риск и доходность – это две стороны одной медали. Если вы хотите много получить, то вы также должны осознавать, что можете понести и большие потери. Наиболее эффективной мерой является уровень приемлемого для компании риска: ее топ-менеджмент должен заранее понимать, сколько он готов потратить и сколько потерять. Крайне важно использовать портфельный подход к управлению рисками. Вы можете относиться к портфелю продуктов или определенному кругу клиентов как к набору активов с соответствующими рисками. Это позволяет получить количественные характеристики как для портфеля продуктов, так и для портфеля клиентов. Причем для этого уже существуют стандартные инструменты, их не нужно изобретать. Продукт или клиент с большим риском должны приносить и больший доход, и в соответствии с этим принципом следует выстраивать маркетинговую стратегию компании».
Члены клуба признали, что хотя Портфельная теория Марковица им и знакома, на практике этот подход применяется к бизнесу достаточно редко и, как правило, на теоретическом уровне. На обсуждение неожиданного поворота темы – маркетинг и финансы через призму управления рисками – времени практически не оставалось, но судя по заинтересованной реакции собравшихся, этот аспект может стать лейтмотивом одного из ближайших заседаний клуба.
Все
Комментарии