Все
Время о времени компании начинают испытывать беспокойство по поводу того, что «все их коммерческие яйца сложены в одну корзину». Такое беспокойство объяснимо: теории портфельных инвестиций, риск потери капиталов уменьшается, если их распределить по более широкому ряду вложений. И компании начинают снижать свои риски путем создания новых предприятий и осваивания разных видов деятельности. Для этого они либо покупают новые предприятия, либо запускают их «с нуля», причем последнее в мире бизнеса распространено больше. Компании, придерживающиеся стратегии диверсификации, называют конгломератами, или многопрофильными компаниями.
Хотя диверсификация то входит, то выходит из моды, сами причины, побуждающие компании диверсифицировать свою деятельность, остаются неизменными. Диверсификация может дать возможность распределить накладные расходы или получить определенные выгоды от синергии. Компании могут добиться экономии, продавая более широкий диапазон товаров через одну и ту же сбытовую инфраструктуру. Универсальные магазины с успехом продают все, от кресел до нижнего белья. По идее, такую же логику можно применить и к самим производителям кресел и нижнего белья.
Для некоторых крупных компаний диверсификация оказалась очень выгодной стратегией. Константинос Маркидес (Constantinos Markides), преподаватель Лондонской школы бизнеса, говорит, что возникающие при этом выгоды, как, впрочем, и риски, могут оказаться невероятно значительными. Он приводит в качестве примеров истории успеха таких компаний, как General Electric, Disney и 3М, а также упоминает и случаи известных провалов этой стратегии, такие как, например, попытка компании Quaker Oat’s (производителя фасованных пищевых продуктов — известная марка овсяной каши быстрого приготовления) выпустить на рынок фруктовый сок под названием Snapple или попытка компании Blue Circle, британского производителя цемента, освоить выпуск газонокосилок. Интересно, что эта цементная компания, по словам одного ее бывшего директора, не нашла лучшего основания для подкрепления такой диверсификации, как девиз «Ваш газон разбит рядом с вашим [бетонным] домом».
Толчок развитию идеи диверсификации дала книга Portfolio Selection, вышедшая в 1950 году. Она убеждала инвесторов (как частных лиц, так и фонды) распределять риски путем распределения инвестиций, «раскладывания яиц по разным корзинкам». В 1952 году пример подала компания Royal Little, которая скупила несколько компаний из совершенно несвязанных между собой отраслей производства и при этом демонстрировала устойчивые показатели роста.
В 1960-х и в начале 70-х увлечение диверсификацией возросло еще больше. За период с 1960-го по 1980-й количество компаний, входящих в список 500 крупнейших предприятий (известный как Fortune 500, публикуемый журналом Fortune), которые можно было бы охарактеризовать как многопрофильные, увеличилось с 50 до 80. Образцом послужила компания ITT. Возглавляемая Харольдом Джинином (Harold Geneen) — англичанином, руководящим американской компанией, — ITT одновременно владела хлебобулочными заводами, телефонными компаниями, гостиницами и предприятиями лесной промышленности. В начале 70-х в ее составе было более 400 филиалов, функционирующих в более чем 70 странах мира.
Однако в 1980-х и 1990-х диверсификация стала выходить из моды, по мере того как компании стали осознавать выгоды того, что можно назвать общей фразой «заниматься своим делом». Многие стали избавляться от предприятий, которые они скупили всего несколько лет назад в погоне за модным в то время статусом многопрофильной компании. Например, Exxon очень быстро вышла из электронного бизнеса, а British Petroleum перестала заниматься добычей угля. Американская телерадиовещательная корпорация CBS продала в то время, как принято считать, более 80% своего инвестиционного портфеля, а компания P&O избавилась от целого спектра предприятий, сконцентрировав свои усилия на судостроении, вернее еще уже – на строительстве круизных океанских лайнеров.
Маркидес продолжает считать, что, отказываясь от диверсификации, компании лишают себя больших возможностей. В конце 20-го века образцом успешного применения диверсификации стала канадская компания Bombardier. Основанная в 1942 году как производитель снегоходов, она быстро выросла и к концу столетия стала многопрофильной компанией, производящей широкий диапазон продукции — от систем общественного транспорта до яхт и катеров. К начлу 21-го века она имела производственные предприятия в девяти странах и штат из 40 000 сотрудников. В 1997 году генеральный директор этой компании так объяснял ее стратегию:
«Компания Bombardier никогда не занималась диверсификацией «очертя голову», не просчитав ходы заранее. Сначала она вышла на рынок производства систем общественного транспорта, это случилось в 1972 году; второй же шаг в направлении диверсификации — покупка авиакомпании Canadair — был предпринят только 12 лет спустя. И каждую такую акцию по вступлению в новые области производства мы всегда подкрепляли сериями соответствующих поглощений для усиления своих новых позиций. Более того, все новые разные сектора нашего производства все же имеют некие общие фундаментальные особенности, такие как ключевые производственные процессы, материально-техническое снабжение, проектирование, конструирование и разработка продукции».
