Предпосылки внедрения электронного документооборота в «Росинтер Ресторантс»

Предпосылки внедрения электронного документооборота в «Росинтер Ресторантс» 15.07.2015

Внедрение электронного документооборота – сложный и трудоёмкий процесс. Однако опыт российских и международных компаний показал, что ЭДО – это инвестиции, которые окупаются сторицей. Спикеры, вошедшие в ТОП-5 лучших спикеров конференции «Внутренний и внешний электронный документооборот», делятся своим опытом с читателями нашего портала. Откроет серию колонок Александр Мехришвили, который сегодня расскажет о предпосылках внедрения ЭДО в «Росинтер Ресторантс».

Внедрение электронного документооборота – сложный и трудоёмкий процесс. Однако опыт российских и международных компаний показал, что ЭДО – это инвестиции, которые окупаются сторицей. Если ваша компания мыслит глобально, если вы привыкли строить долгосрочные планы, если вы готовы потратить силы, чтобы в будущем значительно повысить эффективность бизнес-процессов вашей компании, то серия статей от наших лучших спикеров будет вам очень полезна. Александр Мехришвили, Ольга Цыплакова и Александр Тарасенко вошли в ТОП-5 лучших спикеров конференции «Внутренний и внешний электронный документооборот». Теперь они делятся своим опытом с читателями нашего портала. Откроет серию колонок Александр Мехришвили, который сегодня расскажет о предпосылках внедрения ЭДО в «Росинтер Ресторантс».

«Росинтер Ресторантс» можно назвать опытным пользователем системы электронного документооборота. Мы инициировали его внедрение с внутреннего документооборота несколько лет назад, когда переход на ЭДО еще не стал общей тенденцией. Сегодня это актуальная тема, и причин тому множество. В каждой компании они свои, все зависит от сектора экономики, в котором она работает, размера организации, ее структуры и даже восприятия нововведений сотрудниками. Я вам расскажу о тех, которые побудили нашу компанию к переходу на электронный документооборот.

В какой-то момент мы поняли, что структура нашего бизнеса (большое количество филиалов и подразделений в разных регионах России, большое количество участников бизнес-процессов) делает жизненный путь документа не всегда непредсказуемым. Мы могли проследить его дату выпуска и инициации, но определение дальнейшего маршрута усложнялось многими факторами. Было сложно понять, где находится документ и согласован ли он. В то время в компании был достаточно большой штат ассистентов, которые отвечали в основном за делопроизводство. Сотрудник распечатывал документ, нес его в нужный отдел, затем звонил или приходил лично, чтобы узнать, подписан ли он. В большинстве случаев было необходимо сделать множество звонков и визитов. Когда мы заговорили об электронном документообороте, выяснились удивительные факты. В частности в рамках анализа внутреннего документооборота в одном юридическом управлении выяснилось, что из 100 отправленных на согласование документов, подписывается и согласовывается зачастую лишь половина и причина тому не в отказе, а в потере этих бумаг. То есть, до инициатора согласования документы в итоге не доходили, приходилось запрашивать их повторно или запускать фактически с нуля процесс согласования, что усложняло процесс и делало его слишком долгим. Поэтому ключевой задачей для нас стало упрощение и четкая формализация делопроизводства и процесса согласования и подписания документов. Ее решение помогло устранить сразу две проблемы – большие накладные расходы на внутренний и внешний документооборот и длительность согласования. Как я уже отметил, в каждой функции компания была вынуждена или держать ассистента, который бы бегал, разбирался в какой стопке что находится, кому позвонить по поводу согласования, что дальше делать с подписанным документом и т.д. или же тратить на это время других сотрудников, отрывая от прямых должностных обязанностей. Накладные расходы при этом были достаточно ощутимыми. Касаемо времени согласования, оно было непредсказуемым, потому что люди легко находили оправдание вовремя не поставленной подписи. «Я не нашел документ». «Не знал, где он находился. Не буду же я в поисках перерывать все документы», подобные фразы мы слышали постоянно. Вследствие этого внутренние процессы и внутрикорпоративные коммуникации тоже были далеки от идеала. На эти недостатки накладывался фактор широкой географии, а также то, что наша первичная структура – холдинговая компания. То есть, основной бизнес в Москве и рестораны в регионах – это разные юридические лица, входящие в один холдинг.

Проблема была ясна и мы ее своевременно признали. Однако между этим событием и запуском ЭДО, подразумевающим полный реинжиниринг документооборота компании, на тот момент пролегала пропасть. Мы приняли данный вызов и воодушевленно принялись за строительство моста через нее, фундаментом которого стало определение целей и задач внедрения электронного документооборота.

Александр Мехришвили, директор по стратегическому развитию и IT, Росинтер Ресторантс



ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии