Сергей Устименко: «Процессы выстроены идеально, если при увеличении выручки в 10 раз с работой справляется тот же штат»

За свою карьеру Сергей Устименко успел поработать в таких компаниях, как «Лукойл», «Европлан», AirBridge Cargo. Его деятельность связана с созданием новых финансовых подразделений или реорганизацией старых. С непростым делом реформирования Устименко справлялся вполне успешно: например, созданная им система анализа финансовой отчетности «Лукойл» по US GAAP до сих пор получает премии за эффективность.

Придя в 2007 году в группу Genser (один из крупнейших российских автодилеров тогда только что привлек в качестве стратегического инвестора фонд Volga River One), Сергей также взялся за реорганизацию финансового департамента. Примечательно, что реформирование Устименко осуществляет скорее эволюционным путем: старается завоевать доверие имеющихся сотрудников, приглашает со стороны лишь тех специалистов, которых нельзя быстро вырастить внутри, предпочитает обходиться без помощи консультантов. И это не случайность.

Дело в том, что в отличие от многих других финансовых директоров, Сергей считает своей первоочередной профессиональной задачей именно отладку процессов. «Сейчас слишком многие CFO стремятся участвовать в стратегическом управлении, при этом в back-офисе у них не все ладно,— говорит Устименко. – Парадоксально, но «стратеги» ценятся дороже, чем человек, наводящий порядок в оперативном управлении».

По утверждению Сергея, процессы в финансовом департаменте можно считать выстроенными идеально, если при десятикратном росте выручки с рабочей нагрузкой справляется тот же штат. Как эти слова подкрепляются делом? Судите сами. «Когда выручка Genser составляла 300 млн долларов,— приводит пример Устименко,— у нас было 45 бухгалтеров, и при выручке 1,5 млрд долларов работают те же 45 человек. Производительность труда выросла только благодаря реорганизации».

О том, как правильно подойти к созданию или реформированию системы финансового управления в сетевой непродуктовой розничной компании, Сергей Устименко рассказал в интервью порталу CFO-Russia.ru.

Сергей, с чего следует начинать, приступая к созданию эффективной системы финансового управления?

Прежде, чем начинать реорганизацию, необходимо правильно поставить цель. Я формулирую себе задачу так: создать систему, которая будет обеспечивать руководство информацией, отвечающей трем критериям. Во-первых, она должна соответствовать структуре бизнеса, во-вторых, – быть оперативной и, в-третьих, – непротиворечивой.

Сначала поясню, что подразумевается под информацией, соответствующей структуре бизнеса. Любая сетевая розница представляет собой вертикально интегрированный холдинг, в котором существует множество торговых точек, часто представляющих собой отдельные юридические лица. Точки могут быть различных форматов, в рамках одной точки могут предоставляться неоднородные услуги, например и продажа автомобилей, и сервис. Поэтому управленческая отчетность должна обеспечивать подготовку данных в различных разрезах в матричном виде, напоминающем кубик Рубика. Например:

• по каждой торговой точке отдельно;
• по видам деятельности в различных торговых точках;
• по форматам торговых точек (например, магазины одежды могут отличаться по площади и ассортименту – сравнивать, скажем, 200 кв. метров в отдельном здании и 1000 кв. метров в торговом центре неправильно);
• по географическому расположению;
• по юридическим лицам;
• по продаваемым брендам (например, в случае с автомобильной розницей один центр продает Ford, другой – Nissan; надо понимать, каковы показатели продаж одного бренда по всем торговым точкам, и как соотносятся центры, работающие с разными брендами).

Необходимо взять такие разрезы, чтобы структура управленческой отчетности совпала со структурой управления.

Теперь несколько слов о втором критерии. Бесполезно делать управленческую отчетность раз в квартал, одновременно с закрытием бухгалтерской отчетности. К этому моменту информация безнадежно устаревает. Поэтому построение системы формирования управленческой отчетности для розничной компании включает в себя перестройку работы бухгалтерии. Необходимо перейти на систему fast-close с периодичностью закрытия раз в месяц. Например, Genser закрывается на 20-й день, и еще 10 дней уходит на обработку данных. С одной стороны, это не совсем fast-close, с другой стороны такого срока достаточно для принятия оперативных решений. Главное, что отчетность ежемесячная. Соблюсти такую периодичность важнее, чем сократить срок закрытия, к примеру, на 10 дней. Ведь скорость подготовки отчетности сильно зависит от размера инвестиций в ИТ, поддерживающие fast-close.

Как найти баланс между сроком закрытия и объемом инвестиций?

Есть определенные рамки: формировать отчетность через 2 месяца слишком поздно, за 5 дней — слишком дорого. Для сокращения сроков необходимо внедрять ERP-систему. Тогда одновременно с оплатой товара в кассе будет генерироваться проводка в бухгалтерском модуле, налоговом, складском, отделе закупок. Но вложения в такую систему не всегда оправданы. Ведь точности, которая часто считается основной целью и результатом инвестиций в автоматизацию, можно достичь и за счет организационных мероприятий. Приведу пример: сейчас ежемесячная отчетность в Genser имеет погрешность около 2% по основным статьям, то есть бюджет на 98% совпадает с фактом. На фоне отсутствия ERP-системы такая точность и периодичность предоставления в месяц – большое достижение. При наличии надлежащей точности проводить автоматизацию только ради сокращения срока закрытия на 5–10 дней нет смысла.

Давайте перейдем к третьему критерию – непротиворечивости.

Большинство компаний составляет отчетность по МСФО – например, для банков. Чтобы правильно трактовать фактические данные, управленческую отчетность сравнивают с бюджетом. Кроме того, есть требования к ведению бухгалтерского учета по РСБУ. Важно, чтобы все эти методики не противоречили друг другу, были максимально близки. В противном случае постоянно будет возникать вопрос «Почему эта цифра не равна той, и какая из них правильная?»

Поэтому при разработке системы бюджетирования и системы подготовки отчетности по МСФО нужно максимально унифицировать справочники аналитик и планы счетов, дать их однозначную трактовку, описать использование и процесс трансформации данных бухгалтерии в управленческую и МСФО- отчетности с минимальными поправками. Не соблюдя этот критерий, компания получит работоспособные системы, но их данные будут несопоставимы. Такие показатели, как выручка, себестоимость, прямые расходы, маржа, административные расходы, EBITDA должны быть повсюду идентичны.

При этом надо учитывать, что в принципах МСФО есть требования, соблюдать которые при составлении ежемесячной управленческой отчетности не обязательно – это создание разного рода резервов, а также подготовка разнообразных оценочных показателей. Например, в Genser принято оценивать недвижимость по рыночной стоимости, что и отражается в ежегодной отчетности по МСФО, но ежемесячно переоценка, безусловно, не проводится. Или МСФО требуют создавать резервы по различным рискам. Естественно, делать это ежемесячно не нужно, потому что управленческая отчетность должна отражать операционную деятельность и дополнительная информация только затрудняет восприятие.

Как построить систему, отвечающую перечисленным требованиям?

Во-первых, решить поставленную задачу наиболее просто и быстро можно при помощи централизации учетной функции. Бывает трудно заставить главного бухгалтера, работающего на удалении и подчиняющегося своему генеральному директору, выполнять указания главного бухгалтера головной организации. Именно по этой причине у Genser один главный бухгалтер на всю компанию.

Конечно, существует множество ситуаций, когда жесткая централизация невозможна, например если торговые точки расположены во Владивостоке, Новосибирске или других сильно удаленных от столиц регионах. Тогда приходится переходить на одну технологическую платформу, чтобы программа не давала делать неразрешенные проводки. Но в этом случае возвращаемся к вопросу инвестиций в автоматизацию, ломки бизнес-процессов (в связи с переходом на электронный документооборот). Возможно, более дешевым вариантом будет сохранение бумажного документооборота и автоматизация только бухгалтерского учета. Если же точки продаж расположены в Москве, Санкт-Петербурге и прилежащих областях, то провести централизацию несложно, и нужно этим пользоваться.

Если же речь о международной компании с головным офисом в России, совместить локальные требования к бухучету не удастся. Тогда унификация в расчете показателей должна осуществляться в точке формирования отчетов для головной компании. В центральном офисе эти отчеты будут консолидированы c управленческой отчетностью корпорации. И если российская часть закрывается ежемесячно 20-го числа, значит, из-за рубежа отчеты должны поступать ежемесячно 20-го числа.

Во-вторых, надо помнить, что бюджеты и управленческая отчетность должны отражать через цифры натуральные показатели. Поэтому все финансовые показатели должны сопровождаться производственными. Объем продаж выражается не только в деньгах, но и в тоннах, штуках, нормо-часах, киловаттах и так далее. Необходимо соблюдать правило: каждое число должно появляться в бюджете и управленческой отчетности после представления в натуральных показателях. Недостаточно знать, на какую сумму продано, например, ботинок. Надо видеть, сколько продано пар и каких артикулов. Только тогда сравнение плана с фактом имеет смысл.

В-третьих, настоятельно рекомендую не звать на помощь консалтинговые компании для построения систем формирования отчетности. Принципы и методы формирования отчетности должна определяться сотрудниками компании. Человек со стороны дорого стоит и плодит множество ошибок, поскольку не знает специфики бизнеса в нужном объеме. А если работы выполняет аудиторская компания, то исчезает и элемент состязательности при последующем аудите. Она никогда не найдет собственные ошибки и исходя из принципов осторожности сделает наиболее негативную отчетность, какую только возможно. Компания же может выбрать наилучшие принципы отражения информации, отстаивать свою точку зрения, если угодно – соревноваться с аудитором, так как хорошо разбирается в своем бизнесе и может аргументированно защищать свою позицию.

Но что делать, если процесс реорганизации включает построение с нуля системы формирования отчетности по МСФО?

Даже в том случае, если у компании не было опыта составления отчетности по МСФО, а в новой схеме финансового управления она нужна, консультантов привлекать не стоит. Они дорого продают простые услуги и часто делают их некачественно по причинам, которые я указал выше – недостаточное знание специфики бизнеса конкретной организации. Лучше привлечь в штат высококвалифицированного специалиста, способного построить систему с нуля. Оборот Genser в 2008 году составил 1,5 млрд долларов, в компании 20 центров, 35 юридических лиц. При этом в отделе МСФО работают всего 3 человека, которые готовят ежеквартальную отчетность и, кроме того, инициируют доработку функционала IT-системы. Отдел был создан в сентябре 2007 года. В августе 2008 года компания прошла аудит PwC за 4 года, и аудиторское заключение было безоговорочным. Из трех сотрудников опытным был лишь один, а остальные двое только закончили институт. Отбирали их по двум критериям: человек должен был «рваться в бой» и обладать незаурядным интеллектом. Поэтому не стоит платить консультанту, лучше обеспечьте достойный заработок своему специалисту. Genser, к примеру, не потратила на консультантов ни рубля при построении системы.

Но ведь в этом случае неизбежно возникают трудности, связанные с наймом новых сотрудников.

Трудности есть всегда. Я придерживаюсь той позиции, что со стороны должны приглашаться только те, кого нельзя вырастить своими силами и кто нужен здесь и сейчас. А вырастить нельзя главного бухгалтера – в том случае, если вы переходите от «традиционной» бухгалтерии к общему центру обслуживания,— и начальника отдела МСФО. Придя в Genser, я пригласил этих двух человек. Причем если МСФО-отдела просто не было, то главного бухгалтера, руководящего общим центром обслуживания, пришлось пригласить со стороны: назначить на эту должность кого либо из работавших тогда главных бухгалтеров было невозможно, и вот почему.

Большинство главных бухгалтеров консерваторы, мыслят категориями проводок. Если стоит задача перестроить работу бухгалтерии, главный бухгалтер должен мыслить категориями процессов, и замена людей становится неизбежной. У него не должна возникать мысль «эта операция будет отражена на этом счете по этой аналитике», он должен думать, что «раньше эта операция отражалась так-то на местах, а при централизации мне понадобится взять трех человек, но на местах освободится четыре, поэтому одного я поставлю сюда». И так далее. Главный бухгалтер должен прежде всего быть менеджером, и такой человек стоит не меньше финансового директора, а порой и больше. Проводками же пусть занимается главный методолог. Главбух старой закалки решает все проблемы только одним способом – увеличивает штат. Правда, некоторым удается со временем перестроится.

Но остальных специалистов можно вырастить. Например, в Genser есть прекрасный начальник отдела планирования и бюджетирования. Эта сотрудница проработала в компании долгое время. Она знала бизнес изнутри, но никогда не занималась планированием. Мы вместе разработали систему бюджетирования, и вдобавок к своим знаниям она получила инструмент. Но если дать инструмент человеку без знаний, результата не будет.

Нужно по максимуму использовать квалификацию имеющихся сотрудников. Кроме того, новый финансовый директор, который уволил всех старых сотрудников и привел своих, не завоюет уважения в компании. Если же возможность роста ни для кого не закрыта, лояльность подчиненных возрастает.

Какие «реформаторские» результаты в своей карьере вы считаете наиболее значимыми?

Существующую сейчас в Genser структуру финасового управления: централизованную учетную функцию, системы бюджетного планирования и управленческого учета, систему подготовки МСФО, обработку данных в единой системе. Повторюсь, все это – при почти нулевых инвестициях!

И, конечно же, команду, которая есть сейчас. Управленческую отчетность у нас делают 5 человек, из которых четверо недавние студенты. Всего в финансовом департаменте работают 60 человек, из них 45 бухгалтеров. Причем когда выручка была 300 млн долларов, было 45 бухгалтеров, и при выручке 1,5 млрд долларов работают те же 45 человек. Производительность труда выросла только благодаря реорганизации. Вообще я считаю, что бизнес-процессы налажены идеально, когда при увеличении выручки в 10 раз с работой справляется тот же штат.

Наталья Лукьянова

---

Материалы по теме: