Ульф Баккмайер: «Люблю через телескоп наблюдать за звездами»

Ульф Баккмайер: «Люблю через телескоп наблюдать за звездами» 02.08.2011

Ульф Баккмайер живет в Москве уже 14 лет. За это время он внес значителный вклад в организацию представительства Deutsche Telekom в России, осуществил в телекоммуникационной отрасли ряд успешных проектов и создал стабильно работающее подразделение. Сейчас в качестве заместителя генерального директора по финансам и экономике ОАО «Э.ОН Россия» (российское подразделение международного концерна E.ON) он работает над повышением эффективности финансового блока. В интервью CFO-Russia Ульф Баккмайер рассказал о своей карьере в России, о том, что для него самое важное в работе, и почему он любит наблюдать за звездами.

Вы работаете в России с 1997 года. С чего началась ваша карьера здесь? Какие первые задачи решали?

Когда я еще жил в Германии, компания Deutsche Telekom искала сотрудника для своего представительства в России. Им важно было найти специалиста, который знаком со страной, знает в некоторой степени специфику ведения бизнеса, а также знает язык. Другими словами, того, кто готов интегрироваться в страну и в компанию. На тот момент я уже успел несколько раз побывать здесь. В 1991 году я оказался в Минске, провел в городе неделю. Мне он очень понравился, кроме того я составил положительное впечатление о стране в целом. К слову, так вышло, что въехал я в СССР, а выезжал уже из независимой Белоруссии – застал крушение Советского Союза. Также я дважды приезжал в Россию на языковые курсы. А когда учился в университете, сам себе организовал практику в представительстве немецкой торговой палаты в Москве, познакомился с принципами работы, с людьми, с обычаями страны.

Возвращаясь к Deutsche Telekom – наши интересы совпали. Я искал работу, к тому же мне было интересно вернуться в Россию, поэтому согласился на их предложение. В начале я там занимался и административными вопросами, и финансовыми. Через пару месяцев круг обязанностей стал шире и пополнился проектными задачами. В частности, на меня возложили ответственность за развитие бизнеса в странах СНГ (сопровождение дочерних компаний) и проекты в области мобильной связи и интернета.

Получается, когда вы пришли в Deutsche Telekom, вы уже знали русский язык. Где и как вы его изучали?

Русский язык в качестве иностранного я выбрал не случайно. Изучать его решил после поездки в Минск. Грамматику учил еще в университете, остальные знания, в том числе словарный запас, приобрел со временем в процессе общения. Конечно, это не самый легкий язык. Но он мне нравится, и я очень рад, что могу легко общаться со своими коллегами.

Насколько тяжело было обустраиваться на новом месте?

Не могу сказать, что я испытывал какие-либо сложности или трудности. До переезда в Россию я успел побывать в других странах, например во Франции, где учился, и, честно признаюсь, в некоторых из них было труднее адаптироваться. Еще отмечу, что моя специальность – «экономия и изучение страновых культур». Это определяет мою открытость по отношению к другим средам, другим культурам. Еде один момент – возраст. Когда вам 20 лет, вы иначе воспринимаете окружающую действительность, быстрее адаптируетесь к непривычным вещам, нежели сорокалетние. В моем случае, думаю, эти две составляющие совпали. Ну а по административным вопросам первое время мне помогали работодатели, по бытовым ­– я сам во всем разбирался.

Как развивалась ваша карьера после Deutsche Telekom?

В этой компании я проработал 7 лет. Примерно в 2002-2003 годах руководство компании приняло решение консолидировать свое участие в странах СНГ, в частности уменьшить долю. Это вылилось в проект по выходу компании из крупного украинского оператора и продажи этой доли МТС. Я был руководителем этого проекта, задачей нашей команды было не только успешно его завершить, но и координировать все вопросы с другими операторами, которые участвовали в сделке. После завершения проекта я перешел в МТС.

Здесь я занимал должности заместителя директора бизнес-единицы «МТС-Россия» по финансам, а также директора по контроллингу корпоративного центра группы. Самой главной моей задачей была реструктуризация финансовых функций в регионах и макрорегионах компании, включая создание бухгалтерских центров в последних.

В начале этого года вы сменили отрасль, перейдя в Э.ОН Россия. Какие задачи перед вами поставило руководство?

Должен сказать, что я пришел в стабильно работающую компанию. Поэтому не было цели что-то кардинально поменять или глобально перестроить процессы. В то же время передо мной была поставлена задача повысить эффективность работы финансового блока. Именно этим мы сейчас занимаемся. Мы идем эволюционным путем – я не вижу пользы в том, чтобы проводить революцию, переставляя все с ног на голову.

Чем Россия отличается от Германии в плане ведения бизнеса?

Еще 15 лет назад специфика ведения бизнеса здесь и в Германии отличалась кардинально. Но сейчас уже достаточно много общих черт. Это стало следствием того, что многие российские компании переросли в международные, а значит, изменились по западным стандартам процессы и т.д. В то же время эти самые процессы в немецких компаниях, к примеру, стоят выше людей, и жизнь предприятия зависит больше от процессов, нежели от конкретных сотрудников. В России процессы, наоборот, создают некую рамку, из которой при принятии определенных решений можно выйти. В Германии шагнуть за пределы такой рамки нельзя. Считается, что бизнес успешен, когда процессы стоят во главе угла.

Еще одно отличие – в России, как правило, управление бизнесом централизовано, с выстроенной иерархией. Если у сотрудников низшего звена что-то спросить, они либо будут действовать согласно инструкции, либо посоветуют обратиться к вышестоящему руководителю. В Германии вы можете позвонить любому специалисту и скорее всего сразу получите ответ. Налицо готовность делегировать полномочия. Почему в России этого нет? Я для себя нашел такое объяснение: присутствует страх с обеих сторон. Тот, кто может делегировать полномочия, считает, что он лучше принимает решения. А сотрудник низшего звена боится взять на себя ответственность за слова или решения. На мой взгляд, это минус, потому что снижает мотивацию людей. У человека выше мотивация, когда он знает, что в рамках определенных правил, прописанных в компании, он может принять то или иное решение, и оно будет правильным. Тогда и вся система управления будет более эффективной. Надо просто сделать шаг вперед: одним передавать полномочия, а другим не боятся брать на себя ответственность.

Вы уже достаточно долго работаете в России. Наверняка, у вас есть какие-то правила или принципы, которым вы неизменно следуете. Что именно вы привнесли в работу финансового блока Э.ОН Россия?

Пожалуй, главное, что я внес – это делегирование полномочий, о чем я только что упоминал. Я не привык и не хочу решать за свою команду – все решается совместно. Другой момент: в любой команде есть свои правила. Мои заключаются в том, что я ожидаю от коллег выполнения задач, а также следование договоренностям, которых мы достигаем в ходе обсуждения тех или иных вопросов. Что еще я смог привнести? Пожалуй, это аспект планирования – соблюдение сроков.

Что для вас самое важное в работе?

Я считаю рабочий день удачным при наличии положительного результата, при решении вопросов, требовавших решения именно в этот день. Если говорить о самой работе, то для меня наиболее важными представляются люди, как это ни банально. Мне нравится видеть у сотрудников огонь в глазах, когда они с удовольствием выполняют свою работу, когда поставленные перед ними задачи им интересны.

Опишите, пожалуйста, свой рабочий день?

Обычно в офис я приезжаю в 8 часов утра. Мне не трудно рано вставать, к тому же в это время дороги свободны, что позволяет мне быстро добраться до работы. В офисе в это время еще тихо, поскольку практически никого нет. Еще до отъезда на работу я смотрю рабочую почту на телефоне. А когда оказываюсь в кабинете, просматриваю свой календарь – какие задачи и встречи запланированы, какие еще необходимо назначить. Для того чтобы окончательно распланировать день, уходит минут 10-15.

После я читаю почту, которую отложил в предыдущий день (либо у меня не было возможности ее посмотреть, либо она была слишком объемна), и отвечаю на письма.

Далее – все по графику. Должен сказать, он у меня относительно свободный. Но не потому, что работы мало. Я человек, который делегирует много полномочий. Не беру на себя всю ответственность, поскольку считаю, что я отнюдь не принимаю решения лучше, чем другие сотрудники. Единственное, я должен обеспечить, чтобы все решения находились в рамках нашей политики и стратегии.

Когда вы пришли в Э.ОН Россия, там активно шла автоматизация. В частности, в прошлом году был запущен проект по внедрению ERP-системы. На каком этапе сейчас находится автоматизация компании?

Могу сказать, что автоматизация никогда не заканчивается. Она должна соответствовать текущим задачам, а поскольку задачи имеют свойство меняться, то автоматизация обычно отстает. Если говорить о нас, то, на мой взгляд, мы стоим на середине пути. Сейчас у нас довольно хороший системный ландшафт, который позволяет автоматизировать и интегрировать многие процессов. Основная наша система – Microsoft Dynamics AX, на наших станциях есть и другие системы, которые либо частично интегрированы в главную систему, либо не интегрированы вовсе. Как следствие, сейчас между ними довольно много ручного взаимодействия. Поэтому одна из наших задач – оптимизировать интеграцию.

Почему я сказал, что мы на середине пути? Дело в том, что в результате вхождения в концерн E.ON, который работает на SAP, от нас в будущем может потребоваться переход на эту систему. И текущий момент я рассматриваю как промежуточный, когда мы должны отлаживать наши процессы, автоматизировать их, чтобы быть готовыми к следующему шагу. В том числе, мы пересмотрели наш подход к системе бюджетирования, внедрив новую программу.

С чем было связано это решение? Чего не хватало старой системе?

Нам важно, чтобы бюджет был интегральным инструментом – если он меняется, то комплексно. К примеру, меняется закупочный план как некая модель бюджета – это автоматически отражается во всех его элементах (бюджет денежных средств, бюджет доходов и расходов и т.д.). Таким образом, внедрив новую систему, мы добились скоординированности действий и избавились от ручной адаптации нововведений.

При внедрении системы бюджетирования мы также ставили задачу улучшить управление бюджетом. Благодаря выстроенной модели мы сможем добиться точного отражения ожидаемой действительности, понимания, из чего бюджет складывается и почему факт отличается от плана.

Бюджет утверждается нами единожды в год, он увязывает и со стратегией, и с KPI. Я придерживаюсь такой позиции: если даже вносишь в бюджет корректировки, мотивация должна быть фиксирована на год. Это принцип действует и в Э.ОН Россия, и в E.ON. Безусловно, мы проводим анализ и прогнозируем, насколько бюджет актуален или близок к исполнению. Обычно это происходит три раза в год. При этом показатели бюджета мы не меняем, наоборот – можем поменять производственные задачи.

Какие еще проекты сейчас реализует компания?

Могу назвать три проекта. В настоящий момент мы автоматизируем краткосрочное планирование – управление ликвидностью. А именно, переходим на новое решение, соединяем планирование ликвидности с нашим годовым планом. Эти изменения реализованы в модуле системы бюджетирования IBM Cognos T1. В июне сотрудники, которые работали в старой программе, начали работать в новой.

Должен отметить, что процесс управления ликвидностью, в принципе, был у нас достаточно качественным. И в плане эффективности радикальных улучшений не произойдет. Однако важно, что вся работа будет проходить в единой системе, и появится прямая связь с бизнес-планом и бюджетом. Мы сможем видеть все «движения» нашего плана фактически в режиме онлайн.

Второй проект – автоматизация управленческой отчетности. Мы создаем определенную модель управленческих данных, необходимых для управления бизнесом. Для этого разработали общую методику по расчету показателей. Это позволит избежать ошибок при выборе показателей и данных и их суммировании. Кроме того, автоматизация сама по себе облегчит работу сотрудников.

И наконец, последний, но не менее важный проект. Год назад обсуждался проект о полной централизации учетной функции в компании в рамках учетного центра, однако такой подход не всегда оправдан. Все дело в том, что основные функции Э.ОН Россия сосредоточены в местах, где рабочая сила относительно дешева. Но поскольку несколько наших станций находятся в поселках городского типа, создать что-то крупное там не представляется возможным из-за отсутствия достаточного количества квалифицированного персонала. Привезти учетный центр в Москву – дорого, хотя процессы тут будет эффективнее. Поэтому сейчас мы рассматриваем варианты, чтобы сделать некую специализацию. То есть, к примеру, часть функций полностью перевести в Москву – те, которые требуют особого внимания. А другие функции полностью отдать на одну станцию. Таким образом, по нашему мнению, мы сможем повысить эффективность.

И поскольку эта идея как возможность только рассматривается, в этом году мы планируем подготовить соответствующую методику. Очевидно, что для реализации проекта потребуется эффективный электронный документооборот, единые учетные принципы и т.д. И мы сейчас достаточно активно и агрессивно прорабатываем этот вопрос.

Назовите ваши главные достижение и неудачу в работе.

Было несколько моментов, которые я считаю успешными. Самый крупный, пожалуй, – продажа украинского оператора компании МТС. В сделке участвовало много сторон, в том числе государство, которое владело определенной долей оператора. Тогда нашей команде удалось убедить все стороны в необходимости продажи. А также доказать выгодность сделки компании МТС и ее акционерам. Проект длился два года. Последние шесть месяцев ушли непосредственно на закрытие сделки.

Еще одно достижение, которое я могу себе приписать, – организация региональной финансовой функции МТС по России, когда я перешел в эту компанию. Эта структура действует до сих пор. Возможно, сейчас она пересматривается, но в период моей работы функционировала достаточно успешно на протяжении шести лет.

Относительно неудач – у них есть свойство забываться.

Как вы проводите свое свободное время?

У меня есть хобби, которым в Москве, к сожалению, мне не так часто удается заниматься. Я люблю через телескоп наблюдать за тем, что происходит со звездами и вообще в небе. Дома у меня много телескопов, вечером или ночью иной раз посвящаю какое-то время этому своему увлечению. Что привлекает в астрономии? Наверняка то, что можно ощутить масштаб вселенной, позабыть о земных проблемах, когда видишь, что вся наша суета на ход звезд никак не влияет. А потом многие явления просто очень красиво выглядят.

люблю через телескопы наблюдать за тем, что происходит со звездами и вообще в небе Кроме того, люблю путешествовать. При этом не могу сказать, что мне важно объехать все известные страны. Мне больше нравится фокусироваться на 2-3 странах и изучать их традиции и обычаи.

Вам когда-нибудь хотелось вернуться в Германию?

Нет. Объясню, почему. Поскольку у меня есть немецкий паспорт, я в любой момент могу вернуться. Но, когда я прошел период адаптации и некоторых сомнений, вроде «а нужно ли оставаться здесь или лучше уехать обратно», я освоился, как в быту, так и в работе. Мне все нравится, у меня появились семья, друзья и знакомые. Впрочем, я не вижу особой разницы сейчас между Россией и Германией во всех отношениях. К тому же мне здесь очень комфортно.

Юлия Смирнова  


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии