Финансистов не должно быть много

11.12.2007

На рутинные операции уходит слишком много времени, и слишком мало его остается на формирование стратегии бизнеса. Как финансовому директору избавиться от избыточных функций и сохранить свободу принятия решений? Какие полномочия можно делегировать подчиненным и какие задачи требуют личного участия CFO? Почему дипломы MBA выходят из моды и какие финансовые специалисты востребованы рынком? На вопросы отвечает Дмитрий Анисимов, главный финансовый директор компании «Вимм-Билль-Данн».

После нескольких лет работы в компаниях с устойчивым положением и мировыми брендами Вы перешли в «Вимм-Билль-Данн». С чем это было связано?

Хотелось попробовать себя в крупном холдинге, интересы и операции которого сфокусированы здесь, в России. Объясню почему. В «дочках» западных компаний финансовый менеджер жестко ограничен в правах и возможностях. Каждый важный шаг приходится согласовывать с начальством из головной структуры, а это четыре-пять человек. Если двое выскажутся против, что происходит довольно часто, то ход инициативе будет закрыт. И это нормально, потому что западные руководители не всегда понимают нашу российскую специфику, да и не должны в ней досконально разбираться. У них приоритеты расставлены совершенно по-другому. Когда речь идет о том, куда инвестировать — в Россию или, скажем, в Бразилию, выбор далеко не всегда падает на нашу страну. В итоге ты понимаешь, что мог бы сделать больше, но не позволяет регламент.

В «Вимм-Билль-Данне» тоже есть процедура согласования стратегических решений, и она многоступенчатая. Но отличие в том, что здесь я обсуждаю свои планы с единомышленниками, которым не нужно объяснять приоритетность действий и необходимость инвестиций в Россию. Когда усилия акционеров и топ-менеджмента направлены на развитие бизнеса здесь, а не за рубежом, процесс принятия решений идет легче, оперативнее.

Думаю, мне повезло, поскольку все три компании, где я работал до перехода в «Вимм-Билль-Данн», были мне интересны, и каждая уникальна. British Petroleum — это масштаб операций, Cadbury — знакомство с индустрией товаров массового спроса (FMCG), Motorola — опыт создания системы внутреннего контроля и мотивации персонала. Было чему учиться и что перенимать. Это касается и построения структуры управления, и корпоративной культуры, и методов оценки рисков.

«Вимм-Билль-Данн» был среди первых российских компаний, которые провели IPO. Это тоже дань западным стандартам ведения бизнеса?

В каком-то смысле да. Для «Вимм-Билль-Данна» выход на Нью-Йоркскую фондовую биржу в 2002 году стал новой точкой отсчета. И в плане сопоставления с другими предприятиями, и по успешности бизнеса, и по использованию новых стандартов управления.

Когда компания выходит на западные фондовые площадки, ее уже не воспринимают как только российскую, а сравнивают с аналогичными мировыми фирмами. Здесь нельзя сказать: «Да, мы в России, и поэтому мы такие». У инвесторов есть выбор: вложить деньги в надежные бумаги казначейства США или в более доходные, но и более рискованные корпоративные акции из стран с развивающимся рынком, среди которых всегда есть альтернатива российским: это ценные бумаги китайских, индийских или латиноамериканских компаний. Конкуренция жесткая, что служит дополнительным стимулом для развития.

Однако основное развитие «Вимм-Билль-Данна» происходит все-таки в России, и не в последнюю очередь за счет приобретения новых заводов. Какие ключевые этапы адаптации проходит вливающееся в группу предприятие?

Вся группа «Вимм-Билль-Данн» складывалась из приобретаемых предприятий. Начиналось с Лианозовского завода, затем последовала покупка новых активов в России и СНГ. Вообще процесс интеграции — это не какая-то единовременная акция. Чтобы встроить новое предприятие в общую структуру, в холдинге должна быть сложившаяся система операций, практик управления и учета, контроля и принятия решений. Словом, нужен единый корпоративный стандарт — база, которую мы внедряем на наших региональных предприятиях.

Когда «Вимм-Билль-Данн» приобретает новый завод, его уже не рассматривают в отдельности, а только как элемент группы. С точки зрения маркетинга мы в первую очередь смотрим, что необходимо добавлять, изменять или даже убирать из продуктовой линейки. Затем анализируем систему дистрибуции и интегрируем ее в общую для группы систему сбыта. Кроме того, на предприятии внедряется холдинговая система внутреннего контроля, учета и т. д. Корпоративные стандарты вводятся по всем направлениям, и не только в части финансов.

Главное — иметь широкий круг специалистов, которые могут стать «десантом» компании на приобретаемых заводах. Для этого мы делаем следующее: на каждом предприятии холдинга обозначаем некую перспективную группу работников, которые через год-два смогут перейти из разряда исполнителей в разряд руководителей. Для них разрабатываются персональные программы обучения, чтобы подготовить к переходу на более высокие позиции. Когда происходит расширение компании, приобретение новых активов, именно эти люди проводят процессы интеграции. Но даже с такой кадровой политикой и при наличии собственного корпоративного университета мы все равно испытываем кадровый голод.

Какие финансовые специалисты сейчас наиболее востребованы вашей компанией и вообще рынком?

Сейчас есть потребность в работниках, обладающих подтвержденными знаниями международного уровня, то есть в сертифицированных специалистах по управленческому учету и международной отчетности, прошедших обучение по программам CMA, ACCA. При этом очень ценится опыт работы в крупных российских холдингах или международных компаниях. Если человек рассчитывает на серьезную финансовую позицию, то для него обязательно высшее экономическое образование.

Вы не упомянули диплом MBA, который для многих стал общим местом в карьерной цепочке. Мода на MBA прошла?

Можно и так сказать, но дело не только в моде. MBA бывает разным. За последние десять лет это понятие сильно размылось: стало слишком много центров подготовки таких специалистов с большой разницей в результатах. А вот те сертификаты, о которых я говорил,— это действительно знак качества.

Однако и сертификат не гарантирует, что его обладатель будет полезен в конкретной компании. Есть финансисты, склонные к кабинетной работе, и те, кого больше интересует процесс активного управления деятельностью. Для финансового руководителя сертификат не всегда обязателен, а без так называемых soft skills — умения регулировать процессы и вести за собой людей — не обойтись. Такие навыки невозможно получить в институтах, они либо есть, либо их нет. Если есть, их можно совершенствовать, но получить где-либо невозможно. А если человек по природе не лидер, то вряд ли стоит доверять ему управление финансами целого холдинга или даже отдельного большого региона.

А бухгалтерский бэкграунд обязателен для CFO?

В своей жизни я видел только единицы главных бухгалтеров, из которых получались хорошие финансовые контролеры и в последствии финансовые директора. Причина в том, что специфика работы накладывает на них определенные ограничения. Бухгалтер сфокусирован на четком соблюдении норм и регламентов, в то время как финансовый директор зачастую занимается прямо противоположным — расширяет рамки ограничений, пытается преодолеть существующие барьеры.

CFO, безусловно, должен понимать, что такое налогообложение и как строится бухучет. Но это вовсе не значит, что финансовый директор — это всегда в «прошлой жизни» бухгалтер.

Кем, по вашему мнению, он должен быть в «нынешней жизни»? Что требуется сегодня от финансового директора?

Он обязан принимать участие в выработке долгосрочной стратегии бизнеса. Причем не только по финансовой части, но и по всем аспектам развития компании, поскольку его направление логично вытекает из общих стратегических планов. Должен уметь донести эту стратегию до работников финансовой службы, выстроить ее работу, подобрать соответствующих людей и сформулировать правильные задачи. Кроме того, финансовому директору необходимо поддерживать внешние связи — напрямую общаться с кредитными институтами, государственными структурами и с инвесторами.

Привлечь финансирование не удастся, если вкладчики средств в ключевом руководителе не видят человека, который способен вменяемо объяснить, зачем ему деньги, как их планируется использовать и за счет чего возвращать.

Инвестиционные потребности «Вимм-Билль-Данна» достаточно высоки. Как вы выбираете оптимальные финансовые инструменты из спектра доступных решений?

Все зависит от конкретного момента и от тех задач, которые необходимо решить. Либо это синдикация, либо рублевые облигации, либо валютный выпуск, либо финансирование за счет уставного капитала… Естественно, есть некие устоявшиеся правила. Недопустимо, например, финансировать «короткими» деньгами то, что окупится в долгосрочной перспективе. Нельзя привлекать средства только из одного источника — необходима диверсификация.

Если у финансового директора есть четкие предпочтения в выборе инструментов, которым он следует всегда, то это означает, что процесс финансирования компании находится под большой угрозой. Выбор должен зависеть от конкретной ситуации, исходя из которой нужно решать, какой инструмент предпочтительнее.

Активная работа с ценными бумагами, экспансия в производстве, борьба за свою долю рынка, о которой мы уже говорили. Есть функции, которые вы считаете для себя избыточными?

Да, есть. Много времени тратится на «надзорную» функцию. В идеале хотелось, чтобы принятое финансовым директором решение выливалось в конкретный результат к определенной дате, но это лишь идеал — на практике такое происходит крайне редко. Приходится убеждать, проверять, продвигать, иногда чуть ли не надавливать, добиваясь осуществления своих планов, бороться с внутренним сопротивлением, которое, к сожалению, неизбежно возникает в любой компании независимо от того, насколько правильно выстроена работа отдельной службы или всего холдинга. Принимаемые решения нужно отслеживать, что называется, «от и до».

Не логично ли в таком случае передать часть контрольных функций подчиненным?

Если передать ответственность и полномочия кому-то другому, то появится опасность, что процесс либо затормозится, либо вообще остановится. Зачастую требуются административный ресурс и личный авторитет финансового директора.

А вообще моя профессиональная мечта — и возможно несбыточная,— чтобы в компании было как можно меньше финансистов. Наверное, такое желание кажется парадоксальным для человека, занимающего позицию CFO, но это действительно так. В холдинге должно остаться несколько по настоящему сильных профессионалов, которые занимались бы анализом рыночной ситуации и развитием бизнеса — одним словом, стратегией. А операционную работу хотелось бы постепенно переложить на сторонних специалистов. И это возможно: западные корпорации довольно часто передают бухгалтерские функции на аутсорсинг. Сейчас и в России начинает складываться рынок соответствующих услуг, но пока таким образом можно решать лишь относительно простые задачи: расчет заработной платы или составление отчетности по малым структурным единицам.

Этот подход уже применяется в «Вимм-Билль-Данне»?

Сейчас мы находимся на этапе консолидации, и речь пока идет о так называемом внутреннем аутсорсинге, когда происходит «перетаскивание» стандартных функций в единые операционные центры холдинга. В итоге хотелось бы построить ежедневную работу финансовой службы таким образом, чтобы вмешательство в нее на «высшем уровне» происходило как можно реже.

В реальности около 70% времени тратится на стандартные операции, и только оставшиеся 30% приходится на стратегию. Хотелось бы развернуть это соотношение в обратную сторону.

Вы видите для себя как для главного финансового директора некую стратегическую цель работы в «Вимм-Билль-Данне», по достижении которой можно будет «перевести дух»?

В последний год сменилось руководство компании, и число новых идей нередко превышает наши внутренние возможности. Поэтому ясно, что мне как финансовому директору хватит работы еще на несколько лет. Да и вообще это процесс нескончаемый — компания растет, меняется. Этим она и привлекательна. Наверное, мне было бы не так интересно работать в бизнесе, где уже все налажено и регламентировано. Не исключаю, что по истечении определенного времени наступит момент, когда я пойму, что сделал максимум возможного и в дальнейшем потребуются усилия других специалистов, которые смогут поддерживать выстроенную систему в рабочем состоянии. Но пока о какой-то «передышке» думать рано.


Александр Зубанов

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии