Как быстро построить систему антикризисного управления холдингом: практика применения технологии CPM

11.01.2009

Первые месяцы кризиса показали: на падающем рынке выигрывают наиболее адаптивные компании, где оперативность учета сочетается с целевым анализом поступающих данных. Но чем крупнее бизнес, тем сложнее упорядочить информационную среду. Как наладить централизованный сбор данных? На какие параметры ориентироваться в оперативном учете, а какие подойдут для прогнозирования? Что нужно для создания эффективной системы бюджетирования? Ответам на эти вопросы посвящена статья Александра Зубанова, основанная на опыте применения «зонтичных» информационных систем класса CPM в крупных российских холдингах.

За несколько месяцев до кризиса один из крупнейших столичных автодилеров радикально срезал план продаж в премиум-сегменте — по расчетам финансового директора компании, спрос на престижные иномарки в 2009 году должен упасть на 50%. Производители не скрывали своего недовольства: откуда взялись 50%, когда консенсус-прогноз остальных игроков московского рынка предрекал сокращение на уровне 20%. Своевольная компания не только не удостоила их ответом, но и вполне осознанно пропустила несколько платежей за отгрузки текущего года. И попала, таким образом, в стоп-листы – дорогие авто перестали поступать на склады. Менеджеры люксовых брендов осыпали дилера гневными письмами и предупреждениями, а конкуренты строили планы – собирались делить рыночную долю соперника.

Октябрь расставил все по своим местам: склады оптимистично настроенных автодилеров оказались переполнены настолько, что запасов хватит на полгода, а резервы компании-пессимиста – на оптимальном уровне. Более того, бизнес располагает свободными деньгами. Производители сменили гнев на милость и вежливо запросили у компании управленческую отчетность – хотят ознакомиться с опытом эффективного планирования.

Первые месяцы кризиса показали, что ситуацией владеют те, кто наладил не только сбор и систематизацию данных о своем бизнесе, но и настроил механизмы упреждающего реагирования. Располагать информацией мало – надо провести селекцию и составить две частично пересекающихся выборки показателей, нуждающихся в постоянном отслеживании. Первая группа – для оценки текущего состояния, вторая – для прогнозирования. Для обеих категорий данных критически важна их достоверность и быстрота поступления. Но как этого добиться? И как отделить жизненно важные показатели от информационного шума?

Первое, что потребуется – отчетливое видение бизнеса: по службам, департаментам, филиалам или дочерним компаниям. Доходы и расходы, складские запасы и дебиторская задолженность, ресурсы собственные и привлеченные — список того, что необходимо учитывать, бесконечен. Потребуется тотальный учет. Небольшие организации, возможно, решат такую задачу, даже если отчетность составляется вручную, однако когда речь заходит о группах компаний, необходимую скорость обработки потока данных и быстроту реагирования способны обеспечить лишь автоматизированные системы.

Время не ждет? Садимся на экспресс

В более спокойных обстоятельствах подошел бы классический вариант решения проблемы – упорядочить учет, какими бы инструментами он ни велся, а затем автоматизировать выполнение всех операций на базе ERP-системы. В условиях кризиса этот подход реализуем не всегда. В холдингах с несколькими бизнес-направленями и/или большим числом подконтрольных компаний обычно уже внедрены локальные ERP-платформы – в субхолдингах или отдельных бизнес-единицах. Недостаток лоскутной автоматизации в том, что используются несовместимые друг с другом продукты различных разработчиков (или самописные приложения). Но есть и преимущества – эти системы эффективно работают на своем уровне, поскольку подбирались под требования конкретного бизнеса. Отказавшись от них в пользу единой платформы, холдинг пошел бы на неоправданный риск: период адаптации редко проходит безболезненно, и на первых порах велика вероятность получить беспорядок в цифрах. Кроме того, состав групп неоднороден: в более слабых филиалах внедрение новшеств вряд ли встретит сопротивление, а вот сильные игроки могут начать партизанскую войну – они комфортно ощущают себя в привычной учетной среде, и смысл миграции на незнакомую программную основу для них неочевиден. В любом случае, централизованное внедрение ERP-продукта требует времени, а кризис уже в разгаре и полугода в запасе нет ни у кого. Что делать? Как быстро объединить зоопарк учетных решений, не проверяя на прочность действующие системы, и получить на выходе цельную картину бизнеса?

Для подобных случаев лучше всего подходят CPM-системы. Для них интегрируемость в любое окружение является врожденным признаком, ведь они разрабатывались как «зонтичные» программы, объединяющие любой набор учетных решений в единое целое — «система для систем».

Партнер одной из консалтинговых компаний «большой четверки» выделяет в CPM-продуктах два ключевых аспекта, принципиально интересных пользователю. Во-первых, с помощью технологии CPM можно в короткие сроки автоматизировать составление централизованной отчетности и получить ясное представление о финансовом состоянии достаточно сложно устроенного бизнеса. CPM-системы позволяют консолидировать данные для руководства, и не важно, какими средствами ведется учет в дочерних компаниях группы. А во-вторых, такие системы оснащены мощными инструментами прогнозирования. Это как раз то, чем раньше финансисты не слишком утруждались, даже если внедряли ERP-систему. Сейчас надежный инструмент прогнозирования не просто важен, а важен критически.

Глаза разбегаются? Наводим фокус

Сосредоточимся в первую очередь на проблемах, стоящих перед бизнесом, а для рассмотрения практических особенностей применения CPM-систем будем опираться на опыт компаний, которые внедрили приложение «1С: Консолидация».

Для начала разобьем комплексную задачу на составляющие. В каких сферах учета содержатся данные, необходимые для принятия взвешенных управленческих решений? В общем случае понадобится отлаженное бюджетирование (с план-фактным анализом результатов) и управленческий учет (во многом близкий учету по МСФО). Кроме того, следует выделить из общей информационной картины участки, требующие наиболее детального анализа.

Такие зоны отчасти универсальны – за счет схожего жизненного цикла многих компаний и целых отраслей, но их точный периметр для каждой организации уникален и зависит от специализации бизнеса, стадии развития отдельных компаний, входящих в группу, и выбранной рыночной стратегии. Ситуацию можно проиллюстрировать опытом одного из авиастроительных холдингов. До недавнего времени группа обеспечивала львиную долю своих инвестиционных потребностей заемными средствами, что вполне оправданно – авиация в последние годы находилась в стадии экспансивного развития, и собственных средств было недостаточно для поддержания высокого темпа. В резко изменившихся условиях холдинг ощущает кредитный голод, а главным финансовым документом стал отчет по кредитам и займам. Особое внимание финансисты уделяют структуре долга, качеству, срочности, процентным ставкам. Эти данные сейчас подвергаются более скрупулезному анализу и чаще, чем обычно. Если раньше кредитный портфель пересматривали раз в квартал и контурно, то сейчас в целом по корпорации такая диагностика проходит ежемесячно, а по отдельным предприятиям – еженедельно. Затем по степени важности идут отчеты по остатку денежных средств и по структуре дебиторской задолженности. Когда компании-перевозчики рушатся одна за одной, мониторинг платежеспособности клиентов и сроков погашения платежей выходит на первый план.

В одной из наиболее проблемных отраслей – строительстве – к долговым приоритетам добавляются локальные особенности учета. Совершенно особая специфика у крупных девелоперов, успевших вывести свои акции на биржу – МСФО-отчетность им необходима по определению. Надо, например, принимать в расчет особенности 11-го «строительного» стандарта МСФО. Если договор подряда заключен, скажем, сроком на 4 года, нельзя распределить доходы и расходы по годам как 100%, 0%, 0%, 0%. Даже если договор полностью предоплачен, движение денег отражается по степени готовности объекта. Готовность рассчитывается либо по доле произведенных на отчетную дату (окончание каждого финансового года) затрат, либо согласно экспертной оценке выполненных на ту же дату работ, либо посредством фактического подсчета доли выполненных работ в натуральном выражении (этажи, корпуса, этапы и т. д.). Для осуществления контроля договоров подряда нужна эффективная система бюджетирования и отчетности – ведь сроки выполнения работ могут измениться, да и стоимость зависит от динамики цен на материалы. Это в корне меняет бюджет поступления денежных средств.

Если у строительного холдинга еще и обширный портфель проектов, для управляющей компании это означает, что бюджетные данные поступают не единым потоком и по расписанию, а неравными частями и с большим разбросом по срокам – даты начала и окончания, условия оплаты и другие особенности для каждого объекта уникальны. Разрывы в сроках необходимо учитывать при составлении бюджетов. Не говоря уже о том, что для высвобождения средств на обслуживание немалых долгов (в «мирное время» девелоперы не задумываясь набирали кредиты, выпуски облигаций следовали один за другим) потребуется взвешенный подход к инвестированию. Часть проектов придется заморозить, часть – оперативно подготовить к продаже. И главное – очертить круг объектов, которые позволят компании выжить – будут генерировать стабильный денежный поток.

У импортеров свои проблемы. Стандартная ситуация: закупочные расходы – в долларах или евро, доходы и вообще ликвидные активы (в виде той же дебиторской задолженности) – в рублях. Понятно, что фактическая прибыль будет зависеть от того, сможет ли компания захеджировать валютные риски. Компании-консультанты предсказывают, что переориентирование продаж в у.е. для многих станет необходимой мерой. Это один из немногих способов снизить влияние курсовой волатильности на конечный финансовый результат. Другой вопрос в том, каковы свойства конкурентной среды – насколько в конкретной отрасли принята практика работы в той или иной валюте. Здесь важно баланс между хеджированием валютных рисков и борьбой за клиента. Если компания переходит на доллар, когда остальные остаются в рублевой зоне, она может и проиграть.

Очевидно, что анализируя информацию о собственном бизнесе, необходимо держать под прицелом настроение рынка и уметь отказываться от азбучных подходов, когда это оправданно. Противопоставив общепринятым правилам игры свои собственные, основанные на более тщательном анализе, компания порой получает решающую фору. Ставки в такой игре беспримерно высоки, однако уже первый кризис десятилетней давности убедительно доказал: выживают не лемминги, безрассудно следующие стадному чувству, а волки-одиночки, идущие своей тропой, отвлекаясь на мейнстрим только для одного – удостоверится, что стадо все быстрее приближается к пропасти.

Поэтому так важно определить, какие именно показатели попадут под пристальное наблюдение финансового директора и его программного помощника. Надо отметить, что «1С:Консолидация» предоставляет своему архитектору почти неограниченную свободу творчества. Но эта сильная сторона может обернуться и против финансиста. Традиционные виды учета в области финансов, бухгалтерии и производства в значительной степени регламентированы законодательной базой, требованиями производственных и учетных стандартов. Классический ERP-проект изначально ограничен некими внешними рамками, многое априори формализовано. Опытные методологи, прошедшие десятки внедрений, подтверждают, что в классе управленческой отчетности, которой оперируют CPM-приложения, простора больше: детализация, аналитика, формы отчетов – все это можно настроить практически произвольно. По сути заказчик и проектная группа имеют дело с конструктором, в котором каждая компания может реализовать тот набор отчетности и с той степенью аналитичности, который ей необходим. Но чем больше элементов творчества, тем выше ответственность проектной команды.

Так что одним из ключевых этапов CPM-проекта станет грамотный отбор компаний-исполнителей. Детали формирования такой связки специалистов – тема для отдельной статьи, поэтому сейчас уместно ограничиться краткой формулой, подтвердившей свою эффективность на многих внедрениях «1С:Консолидации» – «заказчик-интегратор-консультант». Третья сила, консультант, обеспечивает сбалансированное взаимодействие между двумя первыми и выступает в роли независимого арбитра в спорных ситуациях.

Он сказал «Поехали!». Выясняем – куда?

Мы исходим из того, что в сложившихся к настоящему моменту холдингах есть, по крайней мере, база для сбора и обработки информации – формализованная учетная политика. Поэтому, минуя основы, переходим к тому моменту, когда команда уже в сборе и определена совокупность важнейших показателей.

Беремся за наиболее насущный аспект жизни компании – бюджеты различного уровня. Для начала необходимо понять, как будет бюджетироваться холдинг – «сверху вниз» или «снизу вверх». Группы, где вертикаль управления выстроена настолько жестко, что воля центра воспринимается как необсуждаемый приказ – большая редкость. На практике чаще всего действует смешанный характер бюджетирования. Благополучные компании группы неплохо справляются с этой задачей своими силами, а вмешательство УК воспринимают с явным негативом. Для таких доноров логичнее применять модель «снизу вверх». Что касается реципиентов – предприятий, где дела обстоят неважно – то они заинтересованы в обратном направлении бюджетного процесса. И тех и других необходимо держать в узде: следить, чтобы доноры исправно вносили свою лепту в общий бюджет, а реципиенты не завышали реальных потребностей в финансировании.

«1C-Консолидация» позволяет контролировать прозрачность бюджетного процесса, не мешая работе локальных учетных систем. Для этого необходимо на уровне управляющей компании ответить на следующие вопросы:

Какая требуется структура отчетов – за чем будем следить?

Какой нужен набор аналитических измерений для комплексных отчетов и для отдельных показателей? Это поможет определить, откуда и почему появились те или иные цифры, детально разобраться в причинах отклонений от плановых целей.

Как настроить варианты визуализации показателей отчетов? При всем разнообразии форм на местах, цель CPM-проекта – предоставить управляющей компании итоговые данные в единой типологии. Что касается управленцев УК – потребителей отчетности, – то генеральному директору удобна одна форма, финансовому – другая, коммерческому – третья. Формы и права на их редактирование необходимо установить в самом начале.

Каким правилам подчиняется расчет показателей и автоматических корректировок? Допустим, холдинг ведет МСФО-отчетность, а ряд предприятий предоставляет данные только по РСБУ. В простейшем случае следует задать маппинги трансформации, в холдингах с замысловатыми организационно-финансовыми контурами не обойтись без математических формул

Как проверить в системе корректность заполнения отдельных отчетов и их комплектов? Мы строим автоматизированное решение, так пусть рутинным вылавливанием ошибок займется программа, а от финансиста требуется один раз верно настроить контрольные функции. На практике, конечно, время от времени делать корректировки вручную, но количество таких действий все равно снизится на порядок.

После того, как ответы на все означенные вопросы сформулированы, остается настроить доступ к внешним базам данных. Источником информации для CPM-системы может служить любое приложение: Excel, программа бухучета, система отчетности МСФО или локальная ERP-платформа.

Причем если в организациях группы установлены учетные приложения 1С, внедрение идет по пути бесшовной интеграции с «1С:Консолидацией». Извлекать показатели из других источников сложнее, но ненамного: опытный программист напишет выгрузки и загрузки за считанные дни.

Поскольку с унификацией бюджетного процесса разобрались, самое время подвести промежуточные итоги.

Во-первых, компании группы обходятся без кардинальных изменений своих внутренних правил учета. С бухгалтерами на местах, конечно, придется провести просветительскую работу – набор изобретенных в центре аналитик добавит им работы, что вряд ли их обрадует. Но сейчас все-таки кризис, и рычагов воздействия на линейный персонал стало больше. Финансист облегчит себе задачу, если соберет всех рядовых исполнителей на общий семинар. Практика показывает, что на обучение принципам работы в новом окружении достаточно выделить один-два дня.

Во-вторых, центр получает необходимые данные в нужном формате и в нужное время – если потребуется, можно задать периодичность сбора информации с интервалом в 15 минут. Но такая частота в реальной хозяйственной жизни холдингов пока не встречается, а вот ежедневный анализ уже распространен. Днем работает бухгалтерия, ночью – система, наутро отчеты доступны руководству. Чтобы не перегружать программу лишними вычислениями, дифференцируйте круг параметров для отчетов разной периодичности. Для наиболее оперативных сводок подойдут две-три ключевые позиции, для бюджетирования с недельным срезом или на срок в один месяц список может быть любой длины.

Что будет через полгода? Рассмотрим варианты

Важность краткосрочного бюджетного моделирования несомненна, однако каждый руководитель хочет по возможности точно знать, что будет с его компанией через квартал, через полгода. И хотя прогнозирование на такие периоды в нынешней ситуации многие считают пустым занятием, на самом деле это совсем не так. Вопрос не только в горизонте планирования и качестве прогноза, но также в количестве таких предсказаний и свойствах определяющих показателей. Верных ответов на все случаи жизни не бывает, но наиболее вероятные пути развития ситуации надо предусмотреть – их тоже немало. Как изменятся расходы компании, если рубль девальвирует на 20%? А на 30%? А если останется на месте? Что будет с доходами в каждом из этих случаев? Сможет ли компания обслужить новые займы, если ставка по кредиту поднимется еще на 5%? В конце концов, не все банки намертво завернули вентиль кредитования. Но есть ли смысл брать кредит на таких условиях? Возможно, выпуск облигаций обойдется дешевле? Что произойдет с продажами, если сократить маркетинговые расходы вдвое? А если настолько же повысить? Вариантов масса, как и изменяемых параметров, лежащих в основе любого прогноза.

Выделив переменные, влияние которых особенно велико в той сфере, где работает холдинг, управленцы смогут с помощью «1С: Консолидации» составить не три стандартных бюджетных сценария – негативный, оптимальный, позитивный, – а столько, сколько необходимо. Компания должна быть готова к множеству вариантов развития ситуации, и каждый необходимо просчитать заранее. Для наиболее вероятных обстоятельств следует определить траекторию тренда и план действий. На определенном приближении к критически опасной точке компания вовремя примет меры по смягчению удара: отправит в принудительный отпуск часть персонала (состав первой, второй и третьей волны отдыхающих лучше тоже вычислить заранее), продаст непрофильные активы, а возможно, возьмется за поиски стратегического инвестора для основного бизнеса. И наоборот – если заложить в систему сигнальные значения для параметров, по которым можно судить о начале следующего витка роста, не возникнет сомнений в том, когда придет пора размораживать производство, увеличивать штат, вкладываться в продвижение и т. д. Чем скорее вы стартуете, тем больше отстанут замешкавшиеся конкуренты.

Зафиксируем следующее. Определите, чем дышит ваш бизнес: вслед за какими изменениями внешних и внутренних условий неминуемо следует ухудшение или улучшение финансового состояния группы и ее отдельных участников. Бюджетный прогноз станет вашей дорожной картой на время кризиса. Загодя продумывайте пути объезда, участки, где можно срезать расстояние до цели, а также места, где разумно сбавить скорость. CPM-система станет вашим навигатором.

Механизм перехода от одного бюджетного сценария к другому в «1С:Консолидации» реализован на высоком уровне,— это признают специалисты PricewaterhouseCoopers, принимавшие непосредственное участие в разработке системы. По их словам, в программу заложено большое число вариантов пересчета бюджета, поддерживаются сложнейшие математические модели. Количество изменяемых сценарных параметров велико и система адекватно просчитывает комбинированные варианты изменений.

Много информации? Настраиваем периметры

Кризис заметно расширил перечень задач, которые компании рассчитывают решить посредством CPM-системы. Консультанты отмечают, что пока не началась черная полоса в экономике, подавляющее большинство заказов на CPM поступало от холдингов, которые буквально в пожарном порядке готовились к IPO. Неудивительно, что им требовалась в первую очередь МСФО-отчетность. Сейчас клиенты обращаются с задачами повышения внутренней эффективности. Их интересует постановка бюджетирования, управленческого учета и анализа деятельности предприятия,— то, для чего «1С:Консолидация» изначально и создавалась.

Впрочем, МСФО и управленческая отчетность – это по сути одни и те же данные, но представленные в различном виде. МСФО-учет ведется в большей степени для внешних потребителей и позволяет инвесторам, банкирам, аудиторам и биржевым аналитикам оценить финансовое состояние компании. Управленческая информация служит той же цели, но обычно не выходит за пределы офисов группы – это продукт для внутреннего использования.

На CPM-систему можно переложить большую часть рутинной работы, связанной с большим объемом поступающих данных: учет корректировок по внеоборотным активам, основным средствам и нематериальным активам. Для компаний с большим портфелем производственных предприятий учет основных средств представляет, пожалуй, наиболее трудоемкую часть сведения консолидированной отчетности. К примеру, в одном из регионально распределенных холдингов, специализирующихся на производстве и сбыте алкоголя, ручная (в Excel) корректировка стоимости ОС в целом по группе занимала примерно столько же рабочего времени, что и все остальные этапы трансформации вместе взятые. В системе 90% таких корректировок проводится автоматически и в принципе не требует вмешательства человека.

В том же холдинге востребована и другая функция системы – автоматическая элиминация внутригрупповых оборотов (ВГО). По опыту работы в других холдинговых структурах финансисты алкогольного производителя знали, что разночтения в этой области учета начинаются уже на этапе сбора информации о кредиторах и дебиторах в разрезе группы компаний. Определить точный объем взаимных обязательств компаний одного холдинга бывает труднее, чем подсчитать размер внешних заимствований. Однако в группе учет ВГО ведется не первый год, и ошибки были сравнительно редкими даже при формировании отчетности в Excel. Поэтому автоматизация участка ВГО прошла гладко. Многих проблем удалось избежать благодаря существующему в компании единому справочнику тиккеров. Утвержденные трех- и четырехбуквенные обозначения отдельных предприятий настолько привычны, что используются не только при составлении отчетности, но и в деловой переписке. Традиция перекочевала в систему автоматического учета без изменений.

Важной особенностью CPM-решения от 1С является его мультивалютность. Если холдинг приобретает иностранные активы, их также необходимо включить в единый бюджетный процесс. В «1С:Консодидации» это реализовано на уровне учета бизнес-единицы в национальной и единой управленческой валюте: иностранная дочерняя компания вносит данные в своей валюте, а программа осуществляет пересчет в единую учетную валюту. Сверка внутригрупповых оборотов и остатков производится в валюте операции, и если суммы в валюте операции совпадают, автоматически вводятся корректировки по курсовой разнице. Консолидация субхолдингов и холдинга может выполняться в различных валютах.

Отдельного упоминания заслуживает реализованный в «1С: Консолидации» механизм составления сегментной отчетности. Организации, чьи ценные бумаги обращаются на открытом рынке, обязаны публиковать соответствующую информацию согласно требованиям МСФО 14. Стандарт предусматривает два вида отчетных сегментов: отраслевые и географические. Если компания представлена четырьмя отраслевыми сегментами и, скажем, двумя географическими (восток и запад), то всего получается шесть отдельных консолидаций (не считая сводной отчетности по всей группе), каждая из которых основана на десятках таблиц. При учете в Excel появление одной новой строки в сегментном балансе на завершающем этапе его формирования приводит к «эффекту домино»: приходится корректировать вручную все связанные друг с другом документы. Автоматизировав этот участок, компания освободит финансистов от избыточной нагрузки.

В 2009 году действие МСФО 14 истекает, однако отчетность по сегментам применима не только для холдингов, прошедших IPO. Разбивка в разрезе видов деятельности и центров финансовой ответственности – удобный управленческий инструмент для любой диверсифицированной компании. В условиях падающего рынка настройка различных периметров консолидации – неплохой инструмент для выявления сильных и слабых сторон бизнеса. Тщательный анализ результатов по отдельным направлениям поможет увидеть, какие виды деятельности приносят наибольшую прибыль, а от каких компании следует вовсе отказаться. В спокойные времена холдинги могли себе позволить содержание малоэффективных мощностей в расчете на то, что непрофильный бизнес когда-нибудь выстрелит. Теперь убыточное производство, скорее, следует закрыть или, по меньшей мере, перепрофилировать.

Пользователи одолели? Каждой службе – свою отчетность

Перенастроить периметры в «1С:Консолидации» несложно, и это безусловное преимущество программы. Сложнее сделать удобным для бухгалтеров сам процесс заполнения отчетных форм. К примеру, финансовой службе комфортнее консолидировать информацию по холдингу объединением табличных данных, а для бухгалтерии привычнее разбивка по счетам, а не по таблицам и ячейкам. Поэтому в систему следует полностью интегрировать планы счетов по РСБУ и МСФО (если группа готовит международную отчетность), а также оборотно-сальдовую ведомость – те формы, которые понятны и необходимы бухгалтерам.

Забота о пользователях в конечном счете позволяет быстрее получать всю необходимую информацию. Можно вообще разделить стандарты на два отдельных потока, если отчетность ведется как по российским, так и по международным нормам. На выходе – две параллельных системы учета: в одной более оперативно формируется РСБУ-отчетность с мест, в другой – документы для МСФО, но уже в более спокойном режиме. Это особенно актуально, когда значительная часть предприятий группы располагается в отдаленных регионах, где найти квалифицированного бухгалтера с опытом составления МСФО-отчетности бывает непросто.

Учет «от документа» дает возможность на любом уровне анализа обратиться к первичным данным, чтобы понять, откуда взялись те или иные финансовые результаты. Механизм Drill down пригодится не только управленцам самого холдинга, но и компаниям-аудиторамв ходе проверки специалисты быстро найдут любой интересующий их отчет, убедятся в том, что никакие ручные изменения после закрытия периода в него не вносились. Прозрачность учетной модели предсказуемо сокращает срок проверки и увеличивает качество экспертной оценки. Аудируемость данных сохраняется на каждом этапе заполнения отчетности – «1С:Консолидация» располагает базой хранения всех версий отчета.

Обычно CPM-проект стартует по инициативе финансового департамента, реже – генерального или коммерческого директоров. В любом случае необходимо обеспечить все заинтересованные стороны тем объемом данных, который им нужен для нормальной работы. Основным заказчиком внедрения «1С:Консолидации» в металлургическом холдинге выступил отдел экономики и финансов. Остальные подразделения в центре и на местах являлись в большей степени исполнителями, но свою долю необходимых данных получила каждая служба. Направлению по утилизации лома доступен свой участок отчетности, а для департамента, который отвечает за отражение налоговых данных, в системе реализован блок фискальной отчетности. Так что практически каждое подразделение решает какие-то свои вопросы при помощи CPM-решения.

Однако решая свои вопросы, специалисту не следует заниматься чужими, а по возможности пользователь вообще не должен иметь доступа к сведениям, не входящим в сферу его непосредственной компетенции. Поддержание оптимального уровня конфиденциальности – не пустой звук, особенно когда финансовое положение многих компаний и без того находится под постоянным наблюдением конкурентов, инвестиционного сообщества и регулирующих государственных органов. Утечка информации может вызвать непредсказуемые последствия: для банков даже непроверенные слухи грозят обернуться набегом вкладчиков, торговые или производственные компании рискуют в одночасье лишиться доверия контрагентов или государственной лицензии на определенные виды деятельности. Не говоря уже об инвестиционной панике – нередко ценные бумаги самых устойчивых компаний на слухах теряют в цене быстрее, чем на публикации действительно негативной корпоративной отчетности.

Поэтому формализация прав доступа в системене самая последняя задача. К примеру, если ВГО, о которых уже говорилось, элиминируются с участием УК и двух компаний, а всего в группе – десять участников, то круг лиц, которые имеют доступ к соответствующим данным, логично ограничить двумя финансовыми директорами (или руководителями бухгалтерий) предприятий и топ-менеджментом головной организации. Остальные – вне игры.

Типовые кейсы

В заключение отметим, что в коробочной версии продукта «1С:Консолидация» уже содержится набор типовых кейсов – методологических алгоритмов создания стандартных форм и комплектов отчетности. Это два кейса по бюджетированию (для группы компаний и торговой компании), столько же – по трансформации и консолидации отчетности и модель «Анализ и прогноз финансового состояния отдельных предприятий и холдингов». Скорректировав стандартный кейс под требования конкретного бизнеса, можно достаточно быстро получить работоспособное CPM-приложение. В создании этих моделей консультанты PricewatarhouseCoopers и KPMG принимали непосредственное участие. Начали с разработки общего подхода к МСФО-методологии и вариантам автоматизации учета, а в результате получился достаточно объемный документ, описывающий плюсы и минусы различных процессов трансформации при параллельном учете, методику консолидации и т. д. Эта модель трансформации и консолидации отчетности реализована в «1С:Консолидации» и позволяет при проведении поправок и настройке контролей сохранить прозрачность отчетов. На завершающем этапе разработки «1С:Консолидации» эксперты консалтинговых компаний провели итоговою проверку МСФО-модуля на адекватность и корректность тех форм отчетности, которые есть в системе.

Модели, о которых мы говорим, могут быть использованы как вводные, но конечно, не следует их эксплуатировать в лоб — ни одна модель, какой бы проработанной она ни была, не гарантирует компании, что отчетность по ВГО обязательно сойдется, а данные МСФО пройдут проверку аудиторов. Многое зависит от специфики бизнеса. Поэтому, начиная внедрение, не забывайте о деталях, отличающих вашу компанию от прочих – это единственный способ создать эффективную систему управления бизнесом. 


Александр Зубанов

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии