Андрей Годунов: «Если есть возможность не делать проект ERP – не делайте его»

31.05.2010

Мы уже не раз писали об автоматизации, и сегодня продолжаем тему разговором о наиболее масштабной ИТ-задаче, с которой может столкнуться бизнес – о внедрении системы класса ERP. Какие цели ставят перед собой компании, решающиеся на дорогостоящий ИТ-проект? Каковы причины возможных неудач и есть ли универсальный рецепт успеха? Как собрать команду внедрения и правильно мотивировать ее участников? Какими критериями определяется эффективность системы? На этот раз на вопросы CFO-Russia.ru отвечает Андрей Годунов, директор по развитию ERP\OSS компании «Вымпелком».

Вы долгое время работали в Oracle, позднее внедряли ERP-системы в качестве консультанта, и вот уже семь лет сотрудничаете с «Вымпелкомом». Располагая большим опытом внедрения систем, как бы вы определили общие критерии успешного ERP-проекта?

Разговор о ERP-системах нужно, наверное, начать с того, что системы этого класса по-разному воспринимаются несколькими сторонами, которые обычно участвуют в проекте внедрения. Есть вендор, заинтересованный в продаже своего продукта, есть консультанты, заинтересованные в длительном и дорогостоящем внедрении, и есть компания-заказчик, заинтересованная в скорейшем получении эффекта от внедрения при минимальных затратах на проект. Понятно, что интересы этих сторон далеко не всегда совпадают, и успешность проекта является результатом сложного компромисса, причем каждый из трех участников результаты оценивает, пользуясь своими уникальными критериями.

Думаю, что первым таким критерием будет соблюдение намеченных сроков и бюджета проекта. Кроме того, система должна не только успешно стартовать, но и проработать хотя бы один отчетный финансовый период – желательно, квартал. Причем, результаты этого периода должны пройти проверку независимых аудиторов. Наконец, экономический эффект должен превысить стоимость внедрения системы. Думаю, все согласятся, что при соблюдении этих условий ERP-проект можно считать успешным.

Каковы основные мотивы, которыми руководствуется бизнес-заказчик, принимая решение о начале ERP-проекта?

Из всех результатов внедрения заказчика больше всего интересует подтвержденный экономический эффект, который складывается из четырех составляющих, которые не всегда можно точно оценить количественно. Во-первых, существуют качественные показатели, величину которые сложно подсчитать в цифрах. Во-вторых, многие компании начинают внедрение для того, чтобы снизить риски, присущие бизнесу. Третья составляющая экономического эффекта – это повышение производительности существующих бизнес-процессов. И наконец, наиболее ощутимый положительный эффект может быть достигнут за счет оптимизации или введения новых бизнес-процессов.

Каковы качественные показатели, о которых вы упомянули?

На первом месте стоит повышение управляемости бизнеса. В большинстве случаев в качестве аргумента в пользу внедрения ERP-решения также приводят сокращение срока закрытия периодов. Такой эффект действительно есть, но хотя сроки закрытия – вещь измеряемая, все же сложно оценить этот показатель, что называется, в деньгах. Нередко плюсом ERP-решения считается организация сквозных процессов в компании, их стандартизация и введение единых стандартов учета. Во многом за счет этого достигается повышение качества управленческой отчетности, и как следствие – большая прозрачность бизнеса. Еще одним преимуществом единого ERP-решения, безусловно, является масштабируемость с ростом бизнеса.

Все перечисленные показатели внедрения ERP-системы объединяет то, что их невозможно или крайне сложно оценить экономически. Пусть все они интуитивно значимы, однако, раз их нельзя материализовать, то надо признаться себе в том, что для расчета бизнес-кейса эти показатели неприменимы.

Точная оценка рисков также представляется трудно выполнимой задачей, но все же назовите риски, снижения которых компании могут считать целью ERP-проекта.

Если говорить о снижении рисков, то мне вспоминаются два периода, когда именно этот мотив привел к всплеску ERP-внедрений. Во-первых, многие компании решились на закупку и установку ERP-решения под давлением «проблемы 2000». Как показала практика, этот риск был сильно преувеличен. Вторая волна интереса к системам возникла после того, как вступил в силу закон Сарбейнса-Оксли. Надо признать, что консультанты тогда очень неплохо заработали, хотя добиться соответствия требованиям SOX можно было не внедряя ERP-решение, а просто выстроив грамотную систему контролей и процедур на бумаге.

Продолжая тему рисков, нужно сказать, что многие компании также решаются на внедрение ERP-системы из-за опасений потерять рынок: мол, наши конкуренты уже внедрили ERP-решение, и если мы этого не сделаем, то можем им проиграть, поскольку не владеем современным ИТ-инструментарием. Хотя в большинстве случаев умение продавать и выстраивать процессы внутри компании оказывается куда более важным, чем формальное наличие ИТ инструментария.

За счет чего может быть достигнуто повышение производительности по итогам внедрения ERP-системы? И как подсчитать изменение производительности?

Эти показатели легко измерить, например, высчитав, насколько сократилось время, необходимое для выполнения той или иной операции. Еще один способ – помножить количество людей, которых можно сократить после внедрения системы, на их зарплату. В итоге получится тот самый экономический эффект. На развивающихся рынках, где зарплаты невелики, эффект не будет столь значительным, как на развитых рынках, где зарплаты специалистов выше.

Хотелось бы еще отметить, что на момент принятия решения – внедрять ERP или нет – во многих компаниях уже существуют какие-то работающие системы. Парадокс заключается в том, что эти наследуемые решения порой неплохо работают, и при развертывании нового ERP-решения команда внедрения часто копирует все существующие процессы и отчеты, к которым привыкли пользователи. Поэтому не стоит ничего менять, если legacy-система не имеет явных проблем с производительностью.

В качестве основного мотива для внедрения вы назвали оптимизацию бизнес-процессов. Каковы примерные количественные параметры оптимизации?

Оптимизация за счет изменения бизнес-процессов – задача интересная, хотя и связана с большими рисками. Опасность связана с огромной сложностью управления изменениями. С другой стороны, положительные эффекты оптимизации могут быть очень значительными. Здесь уместно сослаться на одно из исследований AMR Research, в котором приводятся интересные статистические данные. Так, в результате оптимизации уменьшение складских запасов достигает 20-40%, затраты на материалы сокращаются на 10-20%, стоимость закупаемых услуг и материалов снижается на 2-5%, а простои производственных мощностей сокращаются на 10-30% за счет лучшего планирования.

В исследовании AMR приводится значительно больше показателей, и я упомянул только те эффекты ERP-внедрений, с которыми мне действительно приходилось сталкиваться на практике. Так, в результате внедрения в «Вымпелкоме» системы Oracle e-Business Suite 11i в России было достигнуто снижение уровня запасов ТМЦ в два раза, средние закупочные цены удалось снизить на 5-10%, так, что общий экономический эффект за период 2005-2008 годов оценивается в колоссальную сумму.

Отмечу еще, что достигаемые эффекты, конечно же, зависят от отраслевой специфики. Если индустрия не предполагает накопления складских запасов, то и оптимизировать нечего. Так что для каждого вида бизнеса набор оптимизируемых показателей будет во многом уникален.

Впрочем, в реальности все может обстоять намного хуже, и существует другая, довольно мрачная статистика, собранная Gartner Group и охватывающая опыт крупных ERP-внедрений в 90-х годах. По данным Gartner, до 90% всех проектов проходило с превышением бюджетов и с нарушением первоначально намеченных сроков, а 60% внедрений и вовсе заканчивались неудачей – проекты просто закрывались, а затраты списывались на убытки. Цифры пугающие, но я счел необходимым их привести: решаться на ERP-проект нужно с открытыми глазами, понимая, насколько высоки ставки и какими тяжелыми могут оказаться последствия неудачного внедрения.

Улучшилась ли ситуация в 2000-е годы и если улучшилась, то благодаря чему?

Да, ситуация улучшилась – отчасти потому, что наученные горьким опытом, многие компании все же нашли верный подход к внедрению, и смогли компенсировать неудавшиеся эксперименты повторными успешными проектами. Кроме того, сильно вырос не только профессиональный уровень консультантов, но и число квалифицированных специалистов. И все же ERP-проекты по-прежнему остаются затратными и долговременными: стоимость внедрения – мы говорим о системах таких вендоров, как SAP, Oracle или PeopleSoft – составляет от 0,5% до 3% годовой выручки компании, а срок реализации проекта варьируется от одного года до трех лет. Эту статистику приводит Gartner, признавая в своем исследовании, что ERP-проект – самая сложная и рискованная ИТ-задача, с которой только может столкнуться бизнес.

Каковы причины, чаще всего приводящие к провалу ERP-проекта?

О причинах неудач можно, наверное, написать книгу, и даже не одну, однако я все-таки постараюсь назвать некоторые факторы, чаще всего приводящие к краху.

Основная негативная предпосылка – это не мотивированные и не вовлеченные в ERP-проект топ-менеджеры. ERP-система поддерживает не только финансовые процессы и работу бухгалтерии, но также охватывает закупки, логистику, производство и продажи. Ключевые управленцы этих функциональных направлений обязательно должны быть активными участниками внедрения. Они должны быть вовлечены и мотивированы настолько, чтобы понимать настройки системы не хуже внешнего консультанта.

Еще одна причина неудач – размытые рамки проекта, непонимание его целей и отсутствие бизнес-кейса как основы внедрения. Помимо качественных показателей эффективности проекта, о которых я уже упоминал, должны быть определены количественные KPI, на основе которых можно будет «измерить» успех внедрения.

Серьезные трудности могут возникнуть, если к проекту привлечена слабая команда внешних консультантов. Эта проблема была особенно актуальна для России в 90-е годы, когда квалифицированных внедренцев было просто мало. Например, когда я вел расчеты, касавшиеся внедрения Oracle e-Business Suite в крупном холдинге фиксированной связи, выяснилось, что для обучения всех потенциальных пользователей понадобится привлечь больше тысячи тренеров. В то время суммарный штат консультантов, работавших во всех компаниях, являвшихся официальными партнерами Oracle, не превышал триста человек. Было понятно, что обеспечить внедрение в разумные сроки и бюджет мы вряд ли сможем.

Провал проекта очень вероятен, если заказчик не понимает лучших практик, заложенных в систему, и в компании нет сотрудников, имеющих опыт аналогичных внедрений. Если нет понимания решений, встроенных в систему, то систему начинают дорабатывать под существующие «уникальные» процессы, а объем доработок нарастает лавинообразно. Как следствие, при запуске система выдает массу сбоев в критических процессах для бизнеса, а кроме того, поддержка глубоко кастомизированного решения обходится в астрономические суммы. Наглядным примером неудачной кастомизации служит опыт одной известной аптечной сети: из-за колоссальных проблем в модуле логистики компания за несколько месяцев работы потеряла треть рыночной доли, и положение не удалось полностью исправить до сих пор. В этом смысле «Вымпелком» находился в выигрышном положении: команда управленцев уже однажды прошла через внедрение ERP-системы, а главный финансовый директор, будучи ключевым спонсором проекта, имел опыт развертывания Oracle в другой компании. Поэтому все текущие вопросы удавалось решать максимально оперативно, в режиме еженедельных совещаний. Участники команды внедрения со стороны заказчика и интегратора говорили на одном языке, и это заметно упрощало коммуникации в ходе проекта.

Говоря о лучших практиках, надо признать, что их иногда невозможно применить в России в полном объеме. Например, принятая во всем мире система Purchase Orders, которая позволяет сделать процесс закупок простым и эффективным, с трудом может быть применена в России из-за несовершенства законодательства, регулирующего отношения покупателя и поставщика. В результате для подписания каждого договора приходится привлекать юристов, чтобы избежать возможных претензий в будущем. Это сильно замедляет работу и делает процесс закупок трудоемким.

Проблема, нередко возникающая в ходе ERP-проекта – необходимость выбирать между стандартной функциональностью и кастомизацией решения под требования заказчика. Что бы вы порекомендовали заказчикам, пытающимся разрешить эту дилемму?

Важно понимать риски, которые возникают при внесении значительных изменений в стандартную функциональность системы. Во-первых, заказчик уже не сможет воспользоваться лучшими практиками, заложенными в решении. Во-вторых, возникают проблемы с поддержкой системы со стороны вендора: если ядро решения программно изменено, то об установке новых версий или исправлений кода можно забыть. В-третьих, для глубоко кастомизированных решений дефекты кода – обычное дело: стандартное решение чаще всего будет работать стабильнее и надежнее, чем система с большим числом индивидуальных доработок. И наконец, если подсчитать стоимость разработки и поддержки уникального продукта, выяснится, что стандарт обходится на порядок дешевле.

Впрочем, есть случаи, когда внесение изменений в систему оправдано и необходимо. Доработки стандартной системы допустимы, если заказчик абсолютно уверен в том, что в компании есть уникальный процесс, обеспечивающие бизнесу значительные конкурентные преимущества. Общепринятый ориентир по соотношению стандартной и доработанной функциональности таков: бизнес-процессы и требования заказчика выполняются на 80% настройками системы и только на 20% – программной кастомизацией кода.

Типовые модули ERP-системы – финансы, логистика, бухгалтерский и управленческий учет. Что можно сделать на подготовительном этапе, чтобы добиться согласованной работы всех элементов решения?

Для всех управленцев, а особенно для финансистов, определяющим фактором будет то, насколько эффективно в системе решается задача управления бюджетами различного уровня. Поэтому стоит заранее продумать, какие бюджетные аналитики будут отражены в плане счетов главной книги.

Если внедряется модуль управления логистикой, важно проработать такой элемент, как мастер-каталог. Этот объект определяет способы описания товарно-материальных ценностей. Нюанс состоит в том, что разные подразделения по-разному подходят к работе с ТМЦ. Отдел логистики, как правило, считает упаковочные коробки, пришедшие на склад, а бухгалтерия учитывает единицу оборудования, что является более детальной аналитикой. И наконец, самая детальная аналитика потребуется для эксплуатации закупленного оборудования. Например, когда в телекоммуникационной компании происходит сбой оборудования и это связано с тем, что перегорела какая-то отдельная плата, которую надо срочно заменить, то эта самая плата и представляет собой минимальную единицу учета. Необходимо создать такой каталог, который обеспечил бы сквозной учет в системе для всех вовлеченных подразделений.

Что касается связей между бухгалтерским и управленческим учетом, то здесь необходимо обеспечить разумный баланс интересов. Если учитывать все пожелания руководства к управленческому учету, то список аналитик может перевалить далеко за сотню, но заполнение такого количества полей – огромная, почти непосильная задача для пользователей системы. Поэтому всегда следует искать компромисс между удобством работы пользователей и завышенными пожеланиями детального учета.

У вас за плечами – не один завершенный проект. Существует ли некий «рецепт» успеха?

Простых и универсальных рекомендаций просто не существует. Впрочем, есть одна рекомендация, которую могу дать: если есть возможность не делать проект ERP – не делайте его.

Ну а если серьезно, то все же есть наверное некие общие советы, которые помогут компаниям, планирующим начать ERP-проект.

Важной предпосылкой, определяющей успех проекта, является ясное понимание того, что ERP-система внедряется не для бухгалтерского учета, а для управления бизнесом. Управление компанией ведется с помощью определенного набора управленческих ключевых показателей (KPI), и эти показатели обязательно должны учитываться уже на этапе постановки задачи. Необходимо до начала внедрения проработать бизнес-кейс, основанный на этих управленческих показателях эффективности. Важно, чтобы набор KPI был увязан с персональными целями менеджеров компании. По этим KPI обязательно должна строиться мотивационная программа руководителей высшего и среднего звена. Также важно понять, как эти KPI собирать в привязке к атомарным операциям в системе.

Как уже говорилось, ERP-система обычно охватывает несколько функциональных направлений бизнеса, и руководителей этих направлений – директоров по финансам, производству, логистике и продажам – нужно обязательно задействовать в проекте.

Лучшие управленческие практики – независимо от выбранного продукта – обычно предполагают построение единой системы учета, «поверх» которой будет составляться отчетность разных видов, будь то отчетность по российским или международным стандартам, управленческая отчетность, налоговые и бухгалтерские отчеты. Это не всегда удается сделать, и порой единая система учета начинает тяготеть, например, к какому-то одному виду учета. Так случилось в «Вымпелкоме», когда бухгалтерские требования российского учета стали в какой-то момент доминирующими из-за специфики ведения бизнеса в России. Однако в любом случае ERP-система должна внедряться в первую очередь для эффективного управления компанией, а не для целей российского бухгалтерского или налогового учета.

Желательно организовать работу так, чтобы в той точке, где возникает первичная документация, данные немедленно вводились бы в систему. Это позволяет практически исключить бумажный документооборот, что позволяет ускорить прохождение информации и избежать потерь при её передаче.

Во время подготовки к внедрению нужно предусмотреть, как в системе будут реализовываться такие задачи, как контроль над операционными и капитальными затратами, построение цепочки поставок и оптимизация запасов, управление себестоимостью и продажами. Что касается управленческой отчетности, опыт показал, что эти данные лучше всего формировать не в самом ERP-решении, а в OLAP-надстройке. То есть, система планирования для топ-менеджмента находится над ERP-решением, а не внутри него.

Важный момент, о котором нередко забывают заказчики – составление регламента приемки системы. Причем сценарий тестирования должны составляться именно специалистами компании-заказчика, а не консультантами компании-итегратора, чтобы избежать конфликта интересов. Процесс приемки – очень важная часть контракта, после которого нужно запланировать основную часть платежей по проекту.

И наконец, приступая к проекту, не нужно переоценивать возможности системы. ERP-решение – удобный инструмент, но куда важнее процессы, а еще важнее – люди, управляющие этими процессами. Они должны знать систему не хуже консультантов, у них должно стоять в целях – внедрение системы с минимальными доработками в процессах. Кроме того, для крупных систем типа SAP, Oracle, PeopleSoft необходима специализация технических и функциональных консультантов. Желательно нанять сотрудников с реальным опытом внедрения системы в штат компании – это ощутимо облегчит все этапы внедрения, включая разработку, тестовую эксплуатацию решения и его поддержку.

В заключение хочу отметить, что эффективные внедрения ERP-системы возможны только в эффективных компаниях, способных меняться, а успех проекта зависит главным образом от ключевых менеджеров, от их готовности к инновациям и изменению всей компании.

Александр Зубанов 


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru

Материалы по теме:

Комментарии