Сергей Куцеба: «Кредитору нужен “дым над трубой”»

09.04.2010

В период кризиса решение проблемы «плохих» долгов и управление рисками становится для банков задачей не менее важной, чем кредитование. О том, как организована работа с проблемными должниками в государственном банке, рассказал Сергей Куцеба, директор департамента по работе с активами Россельхозбанка.

Сергей, как и когда создавалось подразделение по работе с проблемными активами и какова его структура?

Департамент создан по решению правления банка 1 декабря 2008 года, в условиях углублявшегося финансового кризиса. Мы приглашали людей из других подразделений банка и исходили прежде всего из того, чтобы человеку было интересно и чтобы он хотел обучаться. К нам пришли специалисты по кредитованию корпоративных предприятий, по арбитражному законодательству, по управлению сельхозпредприятиями. Есть примеры, когда в работе с проблемными активами преуспели люди из непрофильных подразделений.
Вопросы проблемной задолженности ежемесячно рассматриваются на правлении банка и находятся под пристальным вниманием председателя правления ОАО «Россельхозбанк» Юрия Трушина. В банке также был создан специальный коллегиальный орган – комитет по работе с проблемной задолженностью, который возглавляет первый заместитель председателя правления ОАО «Россельхозбанк» Станислав Баранов. Главные вопросы – структура, внутренняя нормативная база – уже решены. Подразделение работает, сформировалась команда людей, которые имеют правильное мировоззрение. Но мы продолжаем учиться и совершенствоваться «на марше».

Все большую популярность получают превентивные меры – предотвращение появления проблемной задолженности.

Мониторингом занимается кредитное подразделение в рамках сопровождения выданных кредитов. В 2009 году мы создали инструкции, чтобы наши сотрудники больше внимания уделяли профилактике и раннему прогнозированию проблемной задолженности, включая общие подходы, например отслеживание информации в СМИ, анализ данных, полученных из МВД, прокуратуры, отраслевых союзов, да и просто из Интернета. Аналитику проводят наши сотрудники. Вопрос совершенствования IT интересен, но искусственный интеллект работает на законах большой статистики, а для того чтобы ее набрать, нужны большой массив информации и время. Поэтому на данном этапе мы пользуемся деловым опытом живых людей, в том числе проводим видеоконференции с участием сотрудников всех филиалов, активно обмениваемся информацией.

От чего зависит выбор решения проблемы – реструктуризация или изъятие залога?

В процессе работы с проблемными кредитами, исходя из миссии банка, в первую очередь учитывается необходимость финансирования развития агропромышленного комплекса. Банк исходит из возможности сохранения существующих кредитных отношений со своим заемщиком. Многое зависит от лимита времени. Если сроки позволяют, то мы можем готовить более сложные решения. Но у нашей отрасли есть специфика. Мы работаем «по солнцу»: если будем долго рассуждать, закончится посевная, и осенью не придется ждать доходов от урожая. Или животные на ферме погибнут, и наши красивые схемы не сработают.

Если восстановить нормальную финансово-хозяйственную деятельность заемщика возможно, а собственник бизнеса готов сотрудничать, мы стараемся повысить качество актива. В случае реструктуризации банк жестко отслеживает действия должника, начиная от контроля платежной дисциплины и заканчивая управленческими решениями. Банк не берет на себя предпринимательский риск, но контролирует принимаемые решения. Заемщик не сможет без согласования с банком привлечь кредит, продать или заложить имущество. Сейчас большинство собственников с благодарностью относятся к преобразующей позиции банка по поводу санации предприятия. Основная масса должников не прячется, идет на контакт, изыскивает дополнительное обеспечение, дает личное поручительство. Разумеется, если должник не идет на сотрудничество с банком, мы действуем в рамках законодательства, запускаем процедуры взыскания через судебных приставов и процедуру банкротства как инструмент, предусмотренный законодательством для смены собственника.

Одним из выходов из ситуации для собственника является «отступное». Но при этом он «попадает» на налоги. В чем вы видите решение этой проблемы?

Действительно, если должник ведет себя добросовестно и возвращает кредит имуществом, возникает коллизия. Это действие трактуется налоговиками как сделка купли-продажи, и появляется основание брать налог. При этом понятно, что у собственника нет денег на уплату налога – при наличии средств он просто погасил бы кредит деньгами. И налоговые органы его банкротят. Вопрос: а зачем должнику расплачиваться с банком, если он все равно станет банкротом?

Еще интереснее, если собственник отдает банку свои акции. Человек, не являясь получателем кредита, расплачивается с кредитной организацией и, опять же, должен платить налог. Это противоречие требует системного анализа на уровне федеральных налоговых органов и законодателей.

Где баланс между социальной миссией и коммерческими задачами банка?

На селе крах предприятия означает лишение местных жителей источника к существованию. Россельхозбанк старается максимально использовать мягкие формы сохранения бизнеса. При этом банк принимает решительные, можно даже сказать хирургические меры по замене неэффективного собственника. Если мы видим, что имеем дело с пьяницей, вором или мошенником, незамедлительно реагируем. Но это не означает, что мы спешим реализовать залоги. Банк старается сохранить предприятие для нового собственника и даже готов выдать кредит под новую программу развития с тем, чтобы сохранить рабочие места. При этом, разумеется, наш банк не может себе позволить убытков, опять же исходя из государственных интересов.

Какие меры по защите интересов банка и минимизации его потерь принимаются в первую очередь?

Мы берем под контроль имущество – от ценных бумаг, акций, долей участия до конкретных строений. Устанавливаем собственную охрануили привлекаем охранные агентства. Второй момент – стараемся сохранить бизнес, сделать так, чтобы предприятие продолжало работать. «Дым над трубой» – это очень важный фактор. Стоимость работающего актива, безусловно, выше. Сейчас генерация денежного потока важнее, чем капитализация активов. Предприятие должно продолжать работу, и это позволит пережить период, например, снижения цены на недвижимость, отданной в залог.

Вы самостоятельно управляете активами или отдаете их на управление сторонним компаниям?

Мы не хотим брать на себя небанковские функции. Если волею судьбы нам достался актив в управление, стремимся как можно быстрее перейти в кредитные отношения, продать объект, даже профинансировав сделку на его покупку. Бизнесом надо заниматься профессионально. Когда смешиваются кредитные и предпринимательские риски, это не лучший коктейль, от него начинает болеть голова. Банк должен выдавать кредиты и следить за кредитным риском.
В принципе подход к работе с активами зависит от вкусовых предпочтений собственников и менеджеров. При этом в рамках одного и того же банка могут использоваться для разных проектов и сторонние, и собственная УК. На стандартный универсальный проект – в сельскохозяйственной отрасли это перерабатывающие комбинаты – можно объявить тендер и привлечь компанию с рынка. Если речь идет об уникальном проекте, когда в едином кластере задействованы переплетающиеся многофункциональные холдинги или когда есть цепочка от поля до прилавка, им сначала должна заниматься специализированная компания.
Банк пытается находить нового собственника, в частности, создав «Межфилиальную информационную площадку по работе с активами» (МИПРА), единое информационное поле для всех филиалов.

Как появилась идея создать МИПРА и как работает эта платформа?

Идея пришла от нашей многофилиальности: у нас вторая после Сбербанка филиальная сеть, 78 филиалов и более 1,5 тысяч точек продаж по стране – от Калининграда до Камчатки и от Мурманска до Кавказа. Грешно не использовать это информационное поле для поиска инициативных собственников.

МИПРА была создана собственными силами нашего банка и работает для реализации залогов с 15 июля 2009 года. На основе внутрикорпоративной IT-сети сформирована база данных, специальный интерфейс. Кроме того, работает форум для обмена мнениями. Сотрудники вывешивают информацию о залоге, и если клиента из другого региона заинтересовал данный актив, осуществляется сделка, а филиал может дать кредит на покупку этого объекта. В 2010 году мы планируем выйти в Интернет и сформировать открытую площадку для всех пользователей. В перспективе она может стать межбанковской площадкой. В дальнейшем мы прорабатываем предоставление кредитного плеча покупателю.

Как проводится оценка залога?

Банк использует все известные подходы: смотрим отчеты оценщиков, рыночную стоимость, балансовые показатели, ссудную задолженность с точки зрения баланса банка. Каждая сделка купли-продажи – это индивидуальное мнение покупателя. Проблема переоценки актива сегодня есть. Банк исходит из общей практики – лучше дисконтировать не в цене, а во времени. Можно продать за полцены, но получить деньги сегодня, либо продать за полную цену, но растянуть на два-три года и предоставить кредит. В этом случае проводим исследование и делаем прогноз с точки зрения повышения стоимости.

Какие организации банк привлекает для работы с проблемной задолженностью?

Мы сразу приняли на вооружение тезис – один в поле не воин. Есть сектора, в которых уже наработан нормальный опыт, есть авторитетные игроки. Банк использует помощь различных компаний на условии аутсорсинга. Нам нужны специализированные организации – партнеры для проведения процедуры финансового оздоровления, оказания сюрвейерских услуг, профессиональной экспертизы предоставляемых бизнес-планов, текущего аудита активов предприятий, охраны активов банка, получения адвокатских услуг. Для системного подхода при работе со всеми этими организациями разработан специальный регламент.
Что касается всяких экзотических или новых инструментов, например ЗПИФ или SPV, то к этому подходим осторожно, консервативно, с позиции государственного и социально ориентированного банка. Предпочитаем не делать резких движений по отношению к нашим заемщикам.

Тема ЗПИФов стала не слишком актуальной после разъяснений ЦБ.

На мой взгляд, такая схема работы все-таки имеет смысл в первую очередь тогда, когда речь идет о недвижимости, земельных активах. ЗПИФ – более перспективная форма, чем кредитный ПИФ с непрозрачной структурой. Хотя на настоящий момент тема сотрудничества с ЗПИФами – это вопрос будущего. На протяжении 2009 года очень много внимания уделялось резервированию, отчетности, будет ли это оцениваться по РСБУ или МСФО.
Приоритет отдавался форме. Но ведь важно содержание. Если сам актив будет оздоровлен, вернется его капитализация – и резервы восстановятся. Задача банка – сохранить актив и помочь собственникам вернуть его на прежний уровень. Тогда временные издержки по резервированию не так страшны.

Как используется помощь сюрвейерских организаций?

Банк рассматривает возможность привлечения сюрвейерских организаций на основе аутсорсинга, чтобы контролировать сохранность залогового имущества, в том числе проводить инвентаризацию, отслеживать состояние и движение имущества проблемных заемщиков, проводить экспертизу исходно-разрешительной и проектно-сметной документации при рассмотрении инвестиционных кредитных проектов, в том числе экспертизу удорожания реализуемых проектов, контролировать переработку сырья и движения готовой продукции по договорам о переработке давальческого сырья и договорам хранения. Речь идет о проблемных заемщиках в сфере переработки сельскохозяйственной продукции, например производителях сахара и зерна.

Каковы результаты работы этой системы? Она окупается?

В результате четко сформулированных правлением банка задач было организовано совместное действие головного офиса и региональных филиалов, построена конструкция. Она выдержала первый удар стихии и нормально амортизировала ее. Оправдались ли затраты? Может быть окупаемость в моменте, а может возникнуть системный эффект, когда работа департамента сказывается на дальнейшем развитии и не допускает катастрофических явлений. Наше подразделение окупается. Вертикально-интегрированная система по управлению проблемной задолженностью позволяет удерживать величину просроченной задолженности на достаточно низком уровне по сравнению с другими банками. Так, по состоянию на 1 января 2010 года доля просроченной задолженности в кредитном портфеле банка составляет 3,2%, что позволяет нам из шести крупнейших банков России по этому показателю занять второе место снизу – в этом случае лучше находиться в нижней части таблицы. Кроме того, это и имиджевый эффект, который влияет на мнение рейтинговых агентств и инвесторов.

Какие направления развития вы видите для подразделения?

Банк сейчас работает с аудиторской компанией мирового уровня, которая разрабатывает рекомендации. В 2010 году на основе этих рекомендаций будем обновлять нормативные документы. У нас есть корпоративный университет, который проводит обучение по антикризисному управлению. Кроме того, банк сотрудничает с Финансовой академией и с Тимирязевской академией. В МИПРА работает форум, где публикуются ответы на вопросы и ведется дискуссия. В банке регулярно проводятся видеоконференции, например, недавно обсуждали новую трактовку закона о залоге и о банкротстве с представителями арбитражных судов. Будем расширять возможности Торгового дома банка и его инфраструктуру.

Пройден ли пик появления «плохих» долгов?

Говорить о пике не совсем правильно. Мы еще долго будем идти по плато. В связи с чем я дал бы общую рекомендацию: надо быть бдительными и осторожными.


Елена Бродская

Банковское обозрение


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии