Андрей Гунин: «В этот кризис не было массового «кидания» русскими компаниями западных инвесторов»

08.04.2010

Андрей ГунинВ минувшем году реструктуризация кредитов стала одной из самых популярных тем. Все компании стремились рассрочить выплату долгов, многие кредиторы были вынуждены идти им навстречу. «Рольф», будучи одним из лидеров на рынке автодилеров, испытал все «долговые» проблемы сполна. Однако в конце прошлого года компании удалось не только успешно реструктурировать долговой портфель, но и закрыть очень значимую сделку с японскими партнерами. Приглашенный редактор Олег Мосеев хорошо знаком с коллегой-конкурентом – главным управляющим директором компании «Рольф» Андреем Гуниным. Поэтому и разговор состоялся достаточно откровенный.

Анна Чернецкая (АЧ): Андрей, Вы помните, когда именно в 2008 году вам в «Рольфе» стало тревожно?

Андрей Гунин: Первым тревожным сигналом для нас стала история с «Мечелом», это был июль 2008 года. Непосредственно на автомобильном рынке первые признаки мы почувствовали в августе, когда был заметный спад продаж по сравнению с аналогичными периодами прошлых лет, но мы подумали, что, возможно, это более ярко выраженный сезонный спад, просто год такой, может быть, это влияние конфликта в Южной Осетии. Наверное, в сентябре все нормализуется. В сентябре, как известно, не нормализовалось, а в первую неделю октября мы уже поняли, что рынок изменился.

АЧ: В чем проявились эти изменения в первую очередь?

АГ: Как правило, компании на автомобильном рынке занимаются одним или двумя из направлений – либо дистрибуцией, либо розницей, либо сервисом, либо логистикой. Уникальность «Рольфа» в том, что у нас есть все эти направления бизнеса. И каждый из этих сегментов в кризис почувствовал себя по-разному. В ходе этого кризиса наиболее серьезный удар приняли на себя дистрибьюторы автомобилей. И мы заметили это очень быстро – обвал продаж начался прежде всего в регионах и наши региональные дилеры по Mitsubishi начали звонить с рассказами о том, что банки отзывают кредитные линии, а в шоу-румах нет клиентов.

Почему основной удар пришелся именно на дистрибуцию, а не на розницу? Такова природа бизнеса. Дистрибьютор – это большой оптовик, он отвечает за весь рынок, за логистику, за заказы. Производственный цикл у него дольше, чем у дилера. Дилерам легко прогнозировать свою позицию на ближайшие несколько дней. Условно говоря, сегодня они заказали машину, через 3 дня получили, через 5 дней ее продали. А дистрибьютор на свой страх и риск размещает производственные заказы у производителя, потом ждет, пока заказ дойдет до России, пройдет процедуру растаможивания. На все это уходит 3-4 месяца, то есть на этот срок дистрибьютор полностью берет на себя все риски. Так и случилось, что те заказы, которые мы делали в июле-сентябре (в октябре уже никаких заказов не делалось) стали приходить в декабре-январе, когда рынок уже обвалился и спрос был совершенно другой.

Олег Мосеев (ОМ): То, что «Рольф» является крупнейшим национальным независимым дистрибьютором, в данном случае стало минусом для компании?

АГ: В кризисной ситуации независимый дистрибьютор один на один с кризисом. Например, дистрибьютор «Тойоты» – 100%-ная дочка компании «Тойота». И такая ситуация практически со всеми основными автомобильными брендами. У крупных западных автоконцернов масштаб и возможности несколько иные. И они смотрят на прибыль, зарабатываемую заводом и дистрибутором, как на одно целое, которое можно поделить между «мамой» и «дочкой». Что касается нашей ситуации, то мы с производителями – партнеры, но у каждого свои интересы и своя доля прибыли, которую просто так не перераспределишь. В условиях очень быстро развивающегося кризиса нашему дистрибуционному подразделению пришлось срочно спасать дилерскую сеть Mitsubishi разными способами – помогая отсрочками по платежам, либо давая сток машин, который был нужен, пытаясь помочь другим.

Во второй половине октября мы поехали к нашему финансовому партнеру Mitsubishi Corporation, через которого организованы поставки автомобилей, и передоговорились об условиях поставки. Увидев то, что начало происходить в дилерских центрах, мы спрогнозировали, что это очень сильно отразится на позициях дистрибутора через пару месяцев. Ушло 3-4 недели, чтобы получить новые условия от наших японских партнеров. Поверьте, для Японии это очень быстро.

АЧ: Многие СМИ преподносили и вашу сделку по продаже 40% компании «Рольф Импорт» Mitsubishi Corporation как способ решить проблемы, возникшие в связи с кризисом. Так ли это?

АГ: Абсолютно не так. Эта сделка никак не связана с кризисом. Еще в ноябре 2007 года мы вышли к Mitsubishi Corporation с идеей о подобной сделке. Причем это был второй заход, первый раз мы обсуждали эту тему в 2005 году – это было частью нашей долгосрочной стратегии.

Здесь сделаю отступление и подчеркну, что мы продали 40% бизнеса не Mitsubishi Motors, то есть не производителю, а Mitsubishi Corporation, которая является крупнейшей торгово-инвестиционной корпорацией в Японии. Mitsubishi Motors на 12-13% принадлежит Mitsubishi Corporation. У них есть общее имя, историческая связь, но это две совершенно разные организации.

Возвращаясь к теме стратегии, поясню, о чем речь. Дело в том, что Mitsubishi Corporationдо этого уже лет 10 была финансовым партнером «Рольфа». Корпорация предоставляла торговое финансирование по импорту автомобилей Mitsubishi в России. Ведь когда мы заказываем машину у производителя, мы по условиям производителя должны сделать полную оплату и потом ждать поставку 3-4 месяца. В нашем же случае мы делаем небольшую предоплату, а остальные деньги за нас платит Mitsubishi Corporation, и «Рольф» таким образом получает отсрочку платежа. Сумма торгового финансирования от японской корпорации к весне 2008 года приближалась к $1 млрд, и судя по росту продаж, который тогда наблюдался на российском рынке, мы ожидали, что со временем эта сумма достигнет $1,5-2 млрд – это уже очень большой кредитный риск даже в условиях стабильности. Плюс к России японцы традиционно относятся со сдержанным чувством. Поэтому мы поняли – чтобы сотрудничество продолжало развиваться и расти, нам нужно заинтересовывать японских партнеров чем-то большим, чем просто контракт о торговом финансировании. Их нужно было серьезнее заинтересовать бизнесом и таким образом обеспечить себе более прочную позицию в будущем.

И вот с ноября 2007 года мы вели переговоры, основные условия сделки были готовы к концу 2008 года. Изначально был план подписать сделку в конце декабря, но из-за того, что произошел столь резкий обвал рынка, случилась отсрочка. Потребовались дополнительные согласования и процедуры, и в начале февраля 2009 года мы все-таки вышли на окончательно согласованные условия сделки.

Сделка такого размера по условиям наших банковских кредитов требовала согласования с кредиторами. И когда мы готовы были идти в наши банки за разрешением на сделку, то к тому моменту уже вовсю бушевал кризис и мы понимали, что у нас могут быть проблемы с ковенантами по отчетности 2009 года, потому что ситуация на рынке резко ухудшилась. Поэтому мы решили идти к банкам одновременно и с информацией о сделке, и с темой рефинансирования кредитов. То есть мы не просто говорим банкам, что есть проблема и что мы сейчас не будем платить деньги. Наоборот, мы идем с уже готовым решением, показывая, – вот планируемая сделка с Mitsubishi Corporation, она упрочит наши позиции на рынке, позволит компании получить средства и снять вопрос в отношении долговой нагрузки.

В начале марта мы пришли в банки с этим разговором, еще несколько месяцев заняло решение реструктурировать не только кредиты, но и евробонды, то есть весь долговой портфель.

Мы увязали в один пакет все три сделки, чтобы интересы всех сторон были соблюдены. На первой же встрече с банками мы сказали им, что будем исповедовать принцип справедливого отношения ко всем кредиторам. Мы не будем делать хорошую сделку для банков и плохую для евробондов. Или наоборот. Почему мы должны по-разному относиться к разным кредиторам? В итоге так и сделали.

АЧ: Как вы считаете, благодаря чему вам удалось провести реструктуризацию евробондов, ведь это была очень непростая сделка?

АГ: Самое правильное, что мы сделали – дали два варианта инвесторам. Первый – выкупить любое количество бондов по текущей рыночной цене на момент продажи (60-80% от номинала). Второй – немедленно погасить 21% номинала бонда, а 79% конвертировать в новую бумагу с новым сроком погашения.

У нас был спор на эту тему, поскольку другим вариантом было предложение, по которому инвесторам предоставлялся только один вариант. Либо только конвертация с частичной предоплатой, либо только кэш с дисконтом к номиналу.

Мы настояли на том, что пойдем с двумя вариантами. Аргумент был простой – мы постарались встать на место инвестора. На тот момент у нас были инвесторы, которые купили наши бонды в момент выпуска по номиналу, а были те, кто купил их на «дне» рынка по 40-50% от номинала. Мы подумали, что если дадим два предложения, то сделаем их интересными для обеих групп держателей облигаций. Так оно и вышло. Тем не менее, результат был несколько неожиданным. Мы думали, что больше инвесторов захотят взять кэш сразу, учитывая ту нервозность, которая существовала на финансовом рынке. Ну, в крайнем случае, предполагали, что соотношение будет 50 на 50. Однако к середине октября, когда мы объявили о реструктуризации, негативные настроения инвесторов довольно быстро начали спадать и в результате 75% держателей облигаций решили «пойти» в новый бонд.

В ходе встреч с держателями облигаций инвесторы, которые хорошо знали компанию, говорили, что они уверены, что мы выберемся из этой ситуации – если не вы, то кто же? А те, кто знал нас не очень хорошо, говорили – мы видим, что вы не врете и не пользуетесь ситуацией для того, чтобы выкрутить кредиторам руки, условия, которые вы предложили, настолько цивилизованы, что мы не ожидали чего-то такого от российской компании. Помимо того, что мы предложили инвесторам возможность выбора вариантов, в плюс компании «Рольф», безусловно, сыграл тот факт, что мы всегда были открыты инвесторам. История наших взаимоотношений с инвесторами длится с июля 2007 года, мы всегда давали много информации и были открыты к встречам и конференциям с инвесторами, что очень важно.

Справедливости ради надо отметить, что в этот кризис не было массового «кидания» русскими компаниями западных инвесторов, как в 1998 году, поэтому иностранцы кажется более спокойно относились в целом к российским заемщикам.

ОМ: Андрей, а когда возникла идея сменить амплуа финансового директора на управляющего? И почему?

АГ: Олег, ты знаешь, что я никогда не хотел задерживаться на финансовой позиции в «Рольфе». Когда я пришел в компанию в 2004 году на должность финансового директора, меня взяли в помощь тогдашнему CFO Майклу Глисону. Хотя уже тогда я не очень хотел идти в финансы. Компания была интересна, а управление финансами не очень. И когда Майклу надо было уезжать обратно в Австралию, а Мэтт (Мэтт Доннелли, на том этапе президент компании «Рольф». – Прим. ред.) мне сделал предложение стать CFO, я поначалу отказался. Потом, рационально поразмыслив, я понял, что смогу принести больше пользы компании именно в этом качестве, особенно в ситуации ухода CFO. Моя договоренность с Мэттом состояла в том, что я поработаю CFO, но через 1,5-2 года уйду из финансов и буду заниматься чем-то другим. В результате с самого первого дня работы в этом качестве я начал готовить себе преемника. С января 2007 году я формально перестал быть CFO, а стал СОО.

ОМ: Но до «Рольфа» ты ведь работал финансовым директором.

АГ: Да, сначала я 4 года проработал в «Прайсе», а решил уйти, потому что надоело быть консультантом, хотелось большей ответственности, чтобы хоть что-то от меня зависело. И я пошел в «Медиа-Мост» финансовым директором интернет-подразделения компании. Однако, проработав года 1,5, я понял, что заниматься именно финансами не хочу. Бухгалтерия, системы, контроли, риски – все это важно, но мне не очень интересно. Хотя должен признаться, что мне нравилась внешняя сторона финансов – общение по финансированию компании, с банками, с инвесторами, то есть то, что предполагает переговоры и личный контакт. Довольно быстро я пришел к этому выводу, поэтому поехал получать МВА, – как способ покончить со славным финансовым прошлым и научиться чему-то совсем другому. Я специально выбрал бизнес-школу, которая не специализировалась на финансах –Kellogg School of Management. В ходе обучения я практически вообще не брал финансовые дисциплины, а выбирал то, где у меня не было опыта и что могло бы пригодиться в новом качестве – маркетинг, менеджмент, переговоры.

АЧ: С высоты сегодняшнего опыта, как Вы считаете, стоило ли получать МВА-образование, тратить на это время и деньги?

АГ Для меня – да, имело смысл. Хотя, с другой стороны, часто, когда спрашивают о целесообразности получения МВА, я говорю, что одной половине тех, кто хочет поехать на программу МВА, это не нужно, а другой уже не поможет. Надо понимать, чего ты хочешь получить от этого образования – просто корочку или что-то еще. Меня, например, вообще не интересовали оценки, попасть в деканский лист (туда попадают отличники) и т.д.

ОМ: Но ты хоть раз попал в деканский лист?

АГ: Нет, ни разу. Я игнорировал те предметы, которые были обязательны, но мне неинтересны. Но на те вещи, которые были интересны, я потратил очень много времени. МВА – хорошая возможность объединить теорию и практику, пообщаться с людьми, завязать знакомства. Но, по моему, этот диплом лишь помогает открыть некоторые двери на рынке. Но то, что ты получишь в результате, зависит только от тебя.

АЧ: И все же, после МВА вам все равно пришлось заниматься финансами?

АГ: Да, так получилось, что пришлось опять окунуться в финансы. К счастью, «Рольф» – такая компания, где нет строгой иерархии – маркетолог не зайди туда, финансист сюда. Поэтому можно было и на позиции CFO заниматься не только финансовыми проектами. Я получил поддержку от Мэтта – он сказал, давай постепенно работать над тем, чем ты будешь заниматься, когда перестанешь быть финансовым руководителем. Посоветовал больше обращать на те вопросы деятельности компании, которые не относились напрямую к моей сфере ответственности, например я участвовал в паре маркетинговых проектах компании, в определении стратегии развития отдельных бизнес-направлений и т.д. К счастью Ник Хоккинс, преемник Мэтта на позиции руководителя компании, полностью поддержал мои устремления и одним из первых его решений на позиции СЕО было мое новое назначение, за что я ему отдельно благодарен.

АЧ: Получается, что вопрос адаптации при переходе с одной позиции на другую перед вами практически не стоял.

АГ: В целом, да. Хотя был один непростой нюанс. Когда я уже перестал быть CFO, естественно, оставались еще финансовые проекты, которые я начинал, и которые «тянули» меня к себе. И, конечно, бывало, что на ряд «моих» проектов у нового CFO был уже свой взгляд. Здесь могла возникнуть профессиональная ревность, на которой пытались сыграть некоторые сотрудники финансового департамента. Например, была ситуация, когда ко мне приходили и говорили: «Новый CFO хочет изменить то, что ты придумал, а ведь это так хорошо работало. Все, что мы придумали, рушится!». Конечно, соблазн вмешаться был, но я себе этого не позволил. Я понимал, что это неправильно, потому что за это уже отвечаю не он, а я. Очень важно уметь доверять своему преемнику, как бы не тянуло тебя назад твое прошлое.

ОМ: Ну вот тебе повезло, был руководитель, который тебя поддержал, направил. А что делать тем финансовым директорам, которые тоже понимают, что уже переросли финансы, но не находят поддержку генерального?

АГ: В свое время я решил это, уехав получать МВА. Вообще я знаю, что во многих компаниях, в твоей, например, финансовый директор занимается далеко не только финансовыми вопросами.

ОМ: Да, это так. Но, тем не менее, очень важно, когда ты понимаешь, что твой руководитель видит в тебе не только финансового директора, и подсказывает, в каком направлении развиваться.

АГ: Конечно, но с другой стороны любой человек живет своим умом. Чтобы понять свои сильные и слабые стороны, можно получить обратную связь, обратившись и к своему коллеге, и к своему начальнику, и к руководителям других подразделений. А выводы человек должен сделать сам. Если не сможет сделать выводы, то может быть ему и не надо быть генеральным директором.

В целом, если есть желание расти и компания позволяет это делать, то надо искать возможность этого роста, которая была бы удобна не только тебе, но и компании. Ну а если работодатель этого не позволяет, то, наверное, надо уходить.

ОМ: Следующий шаг – генеральный директор?

АГ Не знаю пока, не загадывал.

ОМ: А по поводу собственного бизнеса мысли возникают?

АГ: Да, они возникают. И раньше возникали довольно часто. Хотелось бы. Останавливает, наверное, отсутствие идеи, которая увлекла бы настолько, что этим хотелось бы заниматься день и ночь. Если такой идеи нет, то, наверное, не стоит этим заниматься.

ОМ: Многих еще смущает смена ипостаси с топ-менеджера на собственника тем, что масштаб бизнеса будет несравним. Сегодня ты топ-менеджер компании с выручкой за 4 млрд долларов, а завтра владелец совсем небольшого бизнеса. Некоторых пугает падение в статусе.

АГ: Меня это не пугает. Мне тоже приходилось слышать такое мнение, и я серьезно об этом думал. Я бы, наверное, серьезно опасался сделать такой рискованный шаг в двух случаях. Первое – если бы мне было лет 45, за мной семья, обязательства, маленькие дети. Второе – если бы не был уверен, что это именно та идея, которой я готов полностью себя посвятить. Была ситуация, когда у моих друзей возникла идея, над которой они работали день и ночь, не спали и не ели. И меня попросили стать соинвестором. Я видел, как они этим живут, и понял, что у них может получиться, и что если все реализуется, то я готов присоединиться к ним, хотя это была бы очень маленькая компания, которая, возможно, в будущем стала бы очень большой. Проект не случился из-за кризиса, но я для себя совершенно четко уяснил, что вопрос статуса меня совершенно не интересует. Видимо, для многих это вопрос того, как ты выглядишь в глазах окружающих, как ты представляешься на неких статусных мероприятиях. Мне это кажется несущественным.

АЧ: В «Рольфе» традиционна очень сильная команда иностранных топ-менеджеров. Правда ли, что российским и иностранным топ-менеджерам бывает сложно понять друг друга из-за неких национальных особенностей, другого менталитета?

ОМ: Андрей сам почти иностранец, работал в «Прайсе», учился в АмерикеJ

АГ: В каждой стране есть свои особенности. Немцы и французы отличаются друг от друга ничуть не меньше, чем русские и французы. С 1996 года я работаю в иностранных компаниях либо в русских компаниях, где есть сильный иностранный менеджмент, так что Олег отчасти прав, я привык работать с иностранцами.

Если в целом говорить об иностранных менеджерах в России (не применительно к нашей компании, а вообще), то можно отметить следующее. Есть иностранцы, которые приезжают в Россию с таким апломбом, что они умнее всех и всех победят и всему научат, с такими людьми работать неприятно. В свое время в Россию приехало очень много авантюристов от бизнеса, потому что это был такой Эльдорадо – замечательная страна, где можно делать большие деньги, не особо напрягаясь, только потому, что ты экспат. А есть люди, которые приезжают, и пашут не меньше, чем русские, а то и больше, и чему-то могут научить людей исходя из своего опыта. Таким образом, речь идет не о национальном менталитете, а о профессиональных и человеческих качествах, важно отношение человека к делу. Есть, конечно, какие-то российские особенности, которые сложно понять иностранцу, например, он не пойдет разговаривать с налоговым инспектором, потому что просто не знает, как этот механизм работает. У него нет такого опыта. С другой стороны, и в российских компаниях есть какие-то позиции, на которые на нашем рынке хороших специалистов не найти. Например, рынок поддержанных автомобилей. Мы искали на эту позицию иностранного специалиста, но найти такого, который бы полностью подходил под наши требования и готов был бы приехать сюда по- настоящему пахать, найти не получилось.

ОМ: В «Рольфе» очень высока лояльность персонала. Но вообще, Андрей, как долго может работать человек в одной компании?

АГ: 15 сентября было 5 лет, как я работаю в этой компании. Это самый большой срок, который я отдал одному работодателю, до этого я работал 4 года в «Прайсе». В длительном стаже в одной компании есть и плюсы и минусы. С одной стороны, неизбежен «замыленный» взгляд на определенные вещи, груз обязательств. С другой стороны, появляется хорошее знание бизнеса, повышается эффективность принятия решений, так как ты уже по наитию чувствуешь, какое решение в данной конкретной компании будет оптимальным исходя из ее структуры, личных особенностей заинтересованных лиц, потенциальной реакции партнеров и т.д. Но вообще, в отличие от широко распространенных взглядов и советов хедхантеров, я не думаю, что существует некий оптимальный срок работы в одной компании, после которого надо искать новое место. Пока интересно, почему бы и нет. Мне пока интересно. Кажется, что моим коллегам и сотрудникам тоже.

Материал подготовила Анна Чернецкая

Консультант

Другие статьи на тему реструктуризации долгов:

Искусство управлять долгами: как реструктуризировать кредит и избежать банкротства


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии