Михаил Попов: «Классическое бюджетирование для целей управления – пустая трата времени»

18.03.2010

На последнее место работы Михаил Попов пришел из сектора девелопмента – «Домостроительного комбината №2» группы компаний ПИК. Первым делом он посетил магазины сети «Технопарк» в качестве рядового покупателя. «Я обратил внимание на высокую выучку продавцов, увидел прекрасную организацию продаж и продвижения бренда», - вспоминает он.

Михаил ПоповНа новом месте ему пришлось заняться реорганизацией юридической структуры бизнеса, добиваться прозрачности отчетности, выстраивать работу финансового блока. В «сытые» 2007-2008 года «Технопарк» позволил себе быстрое развитие, которое снизило рентабельность. Михаил предложил простой инструмент для принятия сложных решений, поиска первопричин произошедшего. «Мы так визуализировали информацию, что все менеджеры, даже далекие от продаж, быстро оценивали происходящее, - рассказывает он. – Мы смогли быстро внести ряд важных изменений и в коммерческие, и в административные функции. Это позволило радикально улучшить картину».

Поскольку задача топ-менеджера - не просто исправить ошибки, а не допустить появления новых, Михаилу Попову пришлось перекроить процесс бюджетирования с той же ориентацией на рентабельность. «Планируются не только затраты, но и KPI. То есть сумма операционных расходов утверждается, если выдерживается показатель, - объясняет он. - Жестко лимитируются лишь затраты типа офисных». Конечно, подобная организация управления финансовым блоком невозможна без автоматизации.

Причиной вашего прихода в «Технопарк» стал упадок в строительстве?

Меня настойчиво приглашали, переговоры велись около полугода, и в конце апреля 2009 года я вышел на новое место работы. В ДСК-2 я отработал 2,5 года, успешно внедрил серьезный проект SAP (первый в России проект внедрения в строительстве), и мне хотелось работать над новыми направлениями, развивать бизнес, но грянул кризис, приходилось тратить время не на решение задач операционной деятельности, а на политические игры. Развитие компании остановилось, а в некоторых моментах мы вернулись на 3-5 лет назад.

После знакомства с руководством и предстоящими задачами я принял предложение о переходе.

Какие задачи поставили перед вами на новом месте работы?

У компании BORK (ГК «Технопарк») три мощных бизнес-направления: розничная сеть «Технопарк», продвижение бренда BORK, ориентированного на премиум-сегмент, и интернет-магазин.

Исторически компания правильно сконструирована, поэтому здесь очень приятно работать. Основным показателем, о котором обычно много говорят, но на практике редко делают ориентиром, служит рентабельность активов по чистой прибыли. Поэтому как бы ни менялся оборот, главной задачей операционного менеджера всегда будет выполнение планки рентабельности. Через эту призму рассматриваются абсолютно все бизнес-процессы, в результате достижение прибыли или выручки не является самоцелью. И мотивация каждого менеджера жестко завязана на достижение рентабельности. Если он достигает поставленной планки, то получает больше денег, если нет – меньше. Поэтому такое понятие, как кризис ликвидности, неприменим к компании «BORK».

Неужели у компании не возникло проблем с продвижением бренда BORK? Ведь товары премиум-сегмента вряд ли самые востребованные в кризис.

В России все наоборот. Общий объем продаж компании снизился на 20-25%, и продажи техники BORK упали в том числе. Но величина среднего чека в премиум-сегменте в кризис выросла на 20%. Это говорит о том, что «отпали» покупатели, которые тянулись к этому сегменту, но не могли себе позволить верхнюю планку ассортимента. Остались только те, кто и в кризис может себе позволить дорогостоящую технику.

Мы вообще были готовы к худшему. Еще не придя на новое место работы, я участвовал в планировании 2010 года. Я дал собственный прогноз рынка в рублях. Моя оценка падения продаж совпала с действительностью.

Возвращаясь к ключевым показателям, на втором месте после рентабельности активов стоит рентабельность запасов. С ориентиром на этот показатель строится работа отдела закупок: закупаются меньшие объемы товара, не пользующегося спросом; не закупаются товары, которые плохо реализуются. Эта группа показателей определяется на основе статистики, предоставляемой продавцами, директорами магазинов. Такой подход позволяет купировать проблему затаривания складов.

К моему приходу описанная система оценки эффективности действовала только в коммерческих подразделениях компании. И за несколько лет работы холдинга в России наметилась их некая обособленность. Не было единения, каждый отдельно решал свои вопросы, не задумываясь о влиянии на «соседа». Требовалось объединить всю информацию, представить общую картину операционной деятельности, глядя на которую каждый менеджер видел бы свое место в цепи. Только в такой системе можно рассуждать и принимать верные решения.

Первым делом мы ввели производственные нормативы, например нагрузку на одного кладовщика, загрузку одной машины. Раньше показатели сравнивали с данными за предыдущие периоды (года). Сразу стало видно, эффективность какого подразделения снизилась больше, а чьи показатели пострадали не сильно. Это означало, что еще не убрали лишний персонал, используем машины не той грузоподъемности, недостаточно компактно располагаем товар на складе и так далее. Мы смогли ставить задачи менеджерам.

Как отбирали показатели?

Работа началась с августа 2009 года. Первые пять ключевых показателей я предложил сам. Потом я привлек руководителей бизнес-направлений. Мы начали внедрять систему и к октябрю 2009 года появились 50 основных укрупненных показателей деятельности компании. Вместе с внедренцами из Synaptris мы создали хранилище данных, и ввели историческую информацию. За два последующих месяца работы подразделения сформулировали еще 200 показателей, примерно по 100 в месяц. Сегодня их всего 250. Многие показатели «дробились», разделялись на составляющие, а затем лишние отсекались. Например, сначала определялся общий объем поставок на склады, затем объем поставок на каждый склад, и на третий месяц мы решили, что надо смотреть объем поставок на самый крупный склад, который является для нас определяющим.

Информацию визуализировали в едином формате. И спустя немного времени все менеджеры, даже далекие от продаж, стали быстро вникать в происходящее в соседних подразделениях. Ведь как часто бывает на совещаниях? Руководитель подразделения подготовил презентацию, рассказывает, а у людей еще пять минут уходит на понимание того, что представлено, нет времени проанализировать и задать нужный вопрос. Поэтому у нас единый формат подачи информации, принятый всеми. Глаз моментально схватывает суть, а не анализирует форму.

Финансовых показателей в аналитике должно быть по минимуму, обычный операционный менеджер должен видеть результаты своей работы в понятной форме. Поэтому первым делом в систему ввели производственные показатели, и пока я – сапожник без сапог. Так что теперь на очереди финансовые индикаторы.

Самым приятным результатом стало то, что любой вопрос не забалтывается. Если задача намечена на первом ежемесячном совещании, то не надо быть семи пядей во лбу, чтобы на следующем совещании понять, решена проблема или нет. Наши руководители не берут тайм-аут со словами «я изучу и потом объясню», потому что во время совещания человек может раскрыть любой показатель и объяснить его происхождение. Сейчас невозможно «лить воду», приводить объяснения, не «привязанные» к прошлым обсуждениям. Люди стали активно готовиться к совещаниям, спорить друг с другом.

Мы начали эксплуатацию информационной системы в октябре 2009 года, но уже к сегодняшнему дню провели ряд немаловажных изменений и в коммерческих, и в административных функциях, что позволило улучшить рентабельность, например за счет снижения себестоимости логистики.

Приведите, пожалуйста, примеры разработки показателей для отдельного направления.

Давайте посмотрим на склад. В качестве показателей выбраны: общее число сотрудников склада, число кладовщиков и отношение штата кладовщиков к общей численности персонала склада. Последнее соотношение сигнализирует, когда при сокращении рабочей силы необходимо уменьшать число операционных менеджеров. Все три показателя сравниваются по годам. По графикам видно, что в 2009 году компания сокращала и персонал в целом, и число кладовщиков. Но третий показатель (соотношение) дает понять, что показатель 2010 года лучше 2009, но хуже, чем в 2008 году. Для выхода на норматив требуется дальнейшее сокращение численности операционного менеджмента. Чтобы снизить расходы на управление, решено объединить склады, уменьшить количество начальников смен. Уже видно, что факт 2010 года выше, чем 2009 года. Но мы по-прежнему хуже, чем были в 2008.

Стараясь разобраться, добавили показатели «наполняемость складов» (грузопоток по дням) и «выработка на одного кладовщика» (объем грузопотока, прошедший через кладовщика). Стало видно, что «выработка» выросла недостаточно. Приход и отправка товара в магазины шли по неритмичному для складов графику, пик нагрузки приходился на один день. В результате приходилось держать третью смену, хотя, объективно говоря, с существующей нагрузкой (если ориентироваться на усредненные показатели) вполне справлялись две смены.

Перед директором по закупкам была поставлена задача проработать с поставщиками график поставок. Конечно, работа представительств наших поставщиков в России зависит от таможни, но нам удалось выровнять кривую нагрузки на склад до такой степени, чтобы обходиться двумя сменами. График поставок в магазины также изменился.

Этот пример особенно ценен тем, что иллюстрирует, как во время наших совещаний руководители всех подразделений увидели влияние их работы на эффективность других. Ведь основная сложность лежит в плоскости общения: «не лезьте в мой огород, я сам со всем разберусь». Когда связь очевидна, люди начинают предлагать решения, а не бороться с посторонним «участием».

Мы оценили рентабельность торговых точек (объем продаж на стоимость квадратного метра) и сразу увидели, каким в среднем должно быть соотношение стоимости аренды к объему продаж, чтобы выполнялась заданная рентабельность торговой точки. Менеджеры тех магазинов, где из-за величины аренды страдает рентабельность, получили задание снизить стоимость аренды. Кроме того, для торговых точек были введены показатели «продажи на метр», «продажи продавца». Сравнивая с прошлогодней статистикой, пришли к необходимости сокращения продавцов. Закрыли нерентабельные магазины, в основном региональные, которые открывались на этапе роста рынка.

Система очень удобна уже потому, что позволяет аргументировано объяснить людям причины сокращений. Как этот процесс выглядит в других компаниях? Следуют рассуждения: «надо сократить расходы на персонал на 25%, поэтому каждое подразделение сокращает персонал на 25%». Подобные необоснованные решения исполняются менеджерами через силу, потому что люди не понимают, не чувствуют такие цифры. В компании все понимают происхождение планов. Кроме того, даже в кризис топ-менеджмент слышит от всех линейных менеджеров, что много работы. Например, нагрузка бухгалтерии ДСК-2 в кризис выросла, потому что постоянно требовались все новые справки для проверяющих органов. Плановый отдел тоже стал работать больше. Раньше бюджет строился «по накатанной», а в кризис необходимо постоянно пересчитывать статьи в зависимости от ситуации. То есть, нагрузка действительно может увеличиться. Но лишь системный подход поможет найти и устранить причины.

Однако каждый раз, доискиваясь до причин происходящего, вам приходится вводить все новые уточняющие показатели. Не боитесь утонуть в море лишней информации?

Во-первых, выступая, руководители ограничиваются только теми показателями, которые значительно улучшились или ухудшились за предыдущий и текущий месяц. На боковых трендах мы не акцентируемся. И мы используем только два вида графиков. Видя презентацию, руководители сразу говорят: «Об этом не рассказывай, объясни эту цифру». Поскольку 20% работы дает 80% результата, надо фокусироваться на этих 20%.

По этой же причине мы выбрали простой, быстрый во внедрении продукт компании Synaptris, хотя рассматривали и Cognos. В кризис некогда было вникать в особенности работы сложных программных продуктов, заниматься долгими внедрениями. Мы сосредоточились не на внедрении, а на использовании. Наша система – простой и удобный инструмент для принятия решений. Жалею, что не настоял на внедрении подобной системы в ДСК-2, еще до внедрения SAP.

Складывается впечатление, что то же самое можно было реализовать в Excel.

Нет. Excel живет своей жизнью, графики приходится делать вручную, если сбить пару формул, то все сразу плывет. Я «наелся» Excel за свою работу достаточно. Excel мой друг, но он и враг. Если сейчас вернуться к Excel или Power Point, мы просто умрем на этих совещаниях. Как только руководитель представлял свою презентацию в Power Point, то следующие 10 минут длилось воспитание: «зачем этот показатель, почему данные представил не в том разрезе». В простых офисных программах много времени уходит на форму, а не на содержание. Потому что форма плохая. И поддержка такой системы требует множества людей, формирующих графики. У нас сотрудники только пользуются готовыми показателями и сами не тратят время на подготовку отчетов.

Все же, наверное, не все показатели оправдали свое существование?

Да, от некоторых со временем отказались. Например, описывая направление закупок, мы приняли показатели «уровень запасов», «коэффициент оборачиваемости по товарным направлениям», «коэффициент рентабельности запасов», «время отсрочки поставщика», «разница между оборачиваемостью запасов и временем отсрочки поставщика». Впоследствии менеджеры добавили маржу по категориям товаров, топ-10 товаров по валовой прибыли (приносящие 80% выручки). Я добавил расшифровку неликвидных товаров, срок их реализации.

Когда начали использовать систему, убрали топ-10 товаров по выручке, поскольку менеджмент акцентирует внимание на рентабельности, а не на объеме продаж, и топ-10 по выручке остался невостребованным. Зато появился топ-10 по прибыльности. О ценности этого показателя можно поспорить, но здесь сыграли роль приоритеты собственника.

Или был параметр «продажи на одного сотрудника компании». Мы долго спорили, нужно ли учитывать административный персонал головной компании или оставить только продавцов и менеджерский состав продаж. Хотя исторически учитывались все сотрудники, но мы решили оставить в расчетах только сотрудников коммерческих подразделений – продавцов и директоров сетей. Дело в том, что административный штат меняется, и в результате мы получаем нерелевантный показатель.

Был момент, когда для аналитики по форматам торговых точек мы добавили «глубину проникновения аксессуаров». Например, для пылесоса это мешки для мусора. Конечно, маржа продажи мешка в разы больше, чем пылесоса. Но сам мешок стоит копейки и выручка от его продажи гораздо меньше. С другой стороны, продавая на один пылесос некоторое количество мешков, мы увеличиваем рентабельность всей категории. Поэтому мы ввели соотношение объема продаж аксессуаров к объему продаж основной категории. Но впоследствии мы внесли изменения в ассортиментную политику и убрали этот показатель, так как увеличение продаж аксессуара на несколько процентов ничего не дает. Мы снова сместили мотивацию продавцов на объемы продаж основных товаров. Надо развивать сильные стороны, а не усиливать слабые.

Какие еще задачи поставило перед вами руководство?

Когда во главу угла ставится рентабельность активов, классическая система бюджетирования не работает. От меня требовалось увязать бюджетирование с операционной работой менеджмента. Мы выбрали нетривиальный путь - начали с автоматизации документооборота. Создали еще один модуль на базе уже действующей учетной системы, описали 20% функционала, дающего 80% результата, создали единую базу договоров. Автоматически ограничили сроки согласования, наладили оповещение. В результате ничего не забывается, никакие документы не залеживаются. Если срок подписания документа истек, то сначала узнаю я, чуть позже – генеральный директор. Мы разработали типологию договоров, внедрили шаблоны. Сейчас у нас нет договоров в бумажном виде, что удобно и бухгалтерам, и юристам, и исполнителям. Каждый договор сопровождается карточкой финансовых реквизитов, в которой указывается не только, сколько и кому платить, но и по какой статье управленческого учета.

Далее мы автоматизировали казначейство. В платежное поручение по договору реквизиты ставятся автоматически. Вся подготовка платежей децентрализована, этим занимаются в подразделениях. Они оформляют заявки, прикладывают к ним отсканированные счета. Дальше все идет по цепи с оповещениями и напоминаниями и в результате попадает в систему «банк-клиент». Время обработки платежей значительно сократилось, в 2010 году казначейство компании впервые после новогодних праздников смогло обработать все платежи вовремя. Сегодня мы обрабатываем все заявки к 11 утра. Операционный день длится с 11.00 до 13.00, включая сложные валютные платежи.

Мы ввели функцию контроля повторных платежей, которая помогает «ловить» ошибки. В случае, если подразделение подает еще одну заявку на оплату, просто не дождавшись одобрения предыдущей, или два подразделения подают одновременно два счета за одну и ту же услугу, поскольку ее потребителем являются оба, - система выдаст ошибку и предупреждение. На моей памяти система сразу после внедрения несколько раз помогла исключить подобные ошибки. Сейчас это отслеживается автоматически еще на этапе ввода заявки на платеж.

Сейчас заканчиваем внедрение автоматического разнесения выписок на основании реквизитов.

Автоматизация позволила оптимизировать время работы с платежами. Общаясь на конференциях, я делаю вывод, что в казначействе нашей компании тот же объем работ выполняет штат, численность которого на 30% меньше, чем в других фирмах с сопоставимыми объемами платежных документов. При этом мы видим денежные потоки, их прогноз. А главное – процесс платежей стал очень простым. Недавно мы усовершенствовали функционал следующим образом: при наборе сотрудников давали кандидату инструкцию и просили оформить платеж. По возникшим вопросам дополнительно оценили интуитивность интерфейса и подправили непонятные для новичков моменты в программе. Наш пользователь – операционный менеджер – видит состояние своего платежа, знает, к кому можно обратиться с вопросами в случае задержки, получает автоматические оповещения.

Кроме того, мы ввели градацию для согласования счетов в зависимости от суммы платежа и ранга руководителя. Генеральный директор не утверждает счета/договоры на незначительные суммы, это делают соответствующие менеджеры более низкого ранга.

Следующим этапом стало создание бюджетов на основе KPI. То есть, планируются не затраты, а показатели. Например, если продажи на метр выполняются, то операционные расходы утверждаются независимо от суммы. Жестко лимитируются затраты типа офисных.

Раньше все затраты жестко ограничивались, если порог превышался, оформлялась заявка и начинался пересчет бюджета за счет будущих периодов. Сейчас в течение месяца руководитель видит план-факт, а обязанность финансиста - только подсказать ему, если он «идет не туда». Исходя из своего опыта, я полагаю, что классическое бюджетирование для целей управления – пустая трата времени. Все равно все живут не по бюджету, превышения обосновывают служебными записками. Каждым подразделением придумывается множество обоснований, почему надо превысить бюджет. В некоторых компаниях в конце месяца менеджеру приходится что-то срочно покупать, чтобы обнулить бюджет. Такой бюджет – не средство управления бизнесом. В лучшем случае он всего лишь помогает понять, когда ждать кассовых разрывов, обратиться к кредитованию.

В этом году мы делаем акцент на исполнении ключевых показателей, обеспечивающих заданную рентабельность активов. В итоге операционный менеджер видит состояние договоров, платежей, выполнение бюджета (выполнение ключевых показателей). По итогам месяца сотрудник отчитывается, ему задают вопросы, ставят новые задачи.

При падении рентабельности сокращение доходов влечет сокращение расходов. Однако розница не может жить без кредитов, а расходы на их обслуживание не поддаются гибкому сокращению. Как это сочетается с вашей политикой контроля рентабельности?

Вы будете удивлены, но мы живем без кредитов, используем только операционный овердрафт в размере нескольких десятков миллионов рублей. Это ничто, просто кассовый инструмент.

Если при падении выручки компании требуются те же финансовые средства, это значит, что все время компания жила на подпорке от банков, фактически закрывала предыдущие кредиты следующими. Что и наблюдалось во время кризиса на многих предприятиях. Кредиты нужны лишь при расширении, но мы имеем серьезные позиции в Москве и пока не собираемся расти географически. Да, мы открываем бутики BORK, но это не тысячи магазинов, поэтому масштабного вливания не требуется.

Что еще от вас требовалось на новом месте работы?

Реструктуризация бизнеса. В нашей компании использовалась старая схема – множество юрлиц, учредителей, активы разбросаны по дочерним компаниям. Собственнику требовалась стройная структура. Сейчас холдинг выстроен правильно и готов к любому аудиту, в том числе и от «большой четверки». Если у собственника появится желание, то можно планировать и выход на IPO.

Если отрешиться от интересов собственника, то какие выгоды принесла реструктуризация операционной деятельности?

Самое очевидное – упростилась и сократилась работа бухгалтерии. Когда у вас более 40 юрлиц, то очень сложно сдавать балансы и отчетность, контролировать сроки, сбор первичной информации из 40 различных компаний. Раздут штат, отсутствует гибкость в принятии решений.

С подобной ситуацией я сталкивался и ранее в своей профессиональной деятельности, когда в одной из компаний, где я работал, было решено открывать региональную сеть в виде отдельных юридических лиц. Решение было абсолютно неправильным, и, к сожалению, я не успел на него повлиять. Хотя мы тогда ввели единую систему управленческого учета, но консолидация бухгалтерских данных так и оставалась проблемным местом. Бухгалтерия всегда была в аврале, а нам надо было проходить аудит, были планы выходить на IPO.

Здесь же мы начали реорганизацию в марте, завершили в декабре. В январе-феврале добавили последние штрихи. Мы смогли сократить объем работы бухгалтерии в регионах, теперь можем оптимизировать работу в центре.

Правильная юридическая структура упрощает общение с банками, позволяет оптимизировать налогообложение. У множества дочерних компаний различные доходы и расходы, в итоге приходится переплачивать налог на прибыль. Совместив расчет налога в одной точке, мы на законном основании можем платить меньше налогов.

Ольга Максимова

Наши конференции:


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии