Дмитрий Черепков: «Сегодня бизнес зависим от людей, которые в нем работают. И так будет всегда»

27.10.2009

KMO1.jpgДмитрий Черепков не испытывает пиетета к бухгалтерии. «Свой первый баланс я составил, еще учась в МГТУ им. Баумана на факультете радиоэлектроники и лазерной техники, - вспоминает он. – Не смог смотреть на мучения жены, которая училась экономике и должна была выполнить курсовую. Оказалось – ничего сложного». Когда обходиться азами стало сложно, Дмитрий Черепков прошел курсы MBA, на которых овладел лексикой, свойственной МСФО. «Удалось добиться свободного владения основной терминологией», - смеется он.

Возможно, именно поэтому он смело экспериментировал, создавая финансовую службу группы «Наяда». Первая попытка Дмитрия расширить ее функционал обернулась возвратом на исходные позиции: вместо финансового директора и главного бухгалтера осталась только вторая должность. Владелец объясняет такое развитие событий собственной неопытностью. «Мои ожидания оказались несколько завышенными. Например, потребность в финансировании не настолько регулярна, чтобы требовать системного подхода», - говорит он. Кроме того, первоначальная структура подчиненности оказалась нежизнеспособной. «Финансовый директор и главный бухгалтер подчинялись мне, и я находился на стыке спорных ситуаций», - вспоминает Дмитрий Черепков. В результате финансовый директор «Наяды» «вырос» из главного бухгалтера.

Попутно Дмитрий вынес еще один урок – о месте ИТ-подразделения в структуре компании. Если речь идет не о стратегическом реформировании бизнеса, а о текущей работе, поддержке работоспособности используемых программных продуктов, то высокие технологии в первую очередь должны служить задачам финансового директора. «У нас ИТ подчиняется непосредственно финансовому директору, первоочередная задача этого подразделения – обеспечить документооборот, функционирование системы учета, - говорит Дмитрий. - А ответственный руководитель озаботится и внедрением программ для повышения эффективности».

Когда и почему у «Наяды» появилась первое полноценное финансовое подразделение, а не просто бухгалтерия?

Особой необходимости выделения финансового департамента в отдельную службу не возникало в течение семи лет с момента основания компании в 1995 году. В 2003 году назрела необходимость решать задачи, связанные с финансовым планированием, и оценкой эффективности капиталовложений. Да и сами вопросы учета и связанные с ним задачи эффективности документооборота и трансфертного ценообразования требовали более гибкого подхода. В связи с этим в компании появилась позиция финансового директора, который, как и главный бухгалтер, находился в моем подчинении. Финансовый блок занимался бюджетированием, его сотрудники находились в управляющей компании, а бухгалтерия занималась текущими вопросами учета и платежей. В 2007 году было принято решение объединить подразделения с подчинением одному руководителю.

В чем все же причина объединения?

На начальном этапе были нужны оба руководителя, так как в единственном лице им не удавалось решить оба блока задач сразу, но потом один из них вполне показал себя способным справляться с объемом поставленных задач.

Стало понятно, что наличие двух руководителей для компании на тот момент было излишним. Произошла оптимизация финансового блока. За новым финансовым директором (бывший главный бухгалтер) были закреплены функции руководства двумя подразделениями.

Финансовый директор в компании отвечает за управленческий учет, бюджетирование (квартальные бюджеты по центрам ответственности в рамках годового), контроль затрат по проектам, политику в отношении дебиторской задолженности. Я практически полностью делегировал новому финансовому директору планирование и осуществление всех текущих платежей, оставив за собой общий контроль. Выбор кредитной политики предприятия, поиск оптимальных вариантов кредитования также находится в зоне ответственности финансиста.

Может, следовало подчинить главного бухгалтера финансовому директору?

Наверное, так было бы правильнее. Что, в общем-то, и произошло – просто главный бухгалтер заменил финансового директора.

Почему предпочтение было отдано главному бухгалтеру, а не финансовому директору? Дело в конкретных знаниях и навыках, необходимых для решения задач, стоящих перед компанией, в том, насколько эффективен наш с ним тандем. Кроме того, учитывался потенциал человека.

Как сегодня организована финансовая служба?

В подчинении финансового директора находятся 7 сотрудников финансового отдела. Подразделение располагается в УК, прямых подчиненных в ЦФО у финансового директора нет. Но есть рычаги регулирования величины зарплаты и должностной иерархии сотрудников, имеющих отношение к учету. Она может инициировать замену сотрудника. Хотя административное подчинение отсутствует.

С подачи финансового директора была создана отдельная компания, оказывающая услуги внутреннего аутсорсинга бухгалтерского учета. Проблемы удовлетворенности/неудовлетворенности руководителей центров финансовой ответственности (производственных и сервисных подразделений) качеством управленческого и бухгалтерского учета гораздо проще решать в рамках договорных отношений, взаимных обязательств. Нам удалось добиться от бухгалтеров четкого понимания ответственности, руководители ЦФО получили рычаги воздействия и сумели добиться, чтобы все учетные функции выполнялись нужным образом. Финансовый директор «Наяды» одновременно стала генеральным директором аутсорсера.

В компаниях группы остались только операторы, которые вводят первичную информацию.

Хотя никогда не стояла цель создать из бухгалтерской компании центр прибыли, стоимость ее услуг зависит от количества обрабатываемых документов. Поэтому в кризис нам даже не пришлось думать о сокращении затрат и повышении эффективности в этом подразделении, компания сама решала эти проблемы. Мало того, проконтролировала эффективность других подразделений.

Вы сразу согласились на создание новой компании?

Сначала возникло сопротивление. Не хотелось проблем, связанных с созданием нового юридического лица и разработкой тарифов. В то время как раз происходила реорганизация. «Наяда-Москва» и производство долгое время существовали как одна организация. Надо было создать две компании, разделить финансовые потоки, подготовить новоиспеченных руководителей к иному восприятию финансовой информации. Это был непростой процесс, и не хотелось усложнять себе жизнь. Но спустя неделю я задал себе вопрос, что мы теряем? Оказалось - ничего, но получаем новые возможности.

Когда определяли тарифы, мы просто посмотрели цены рынка и уменьшили их в несколько раз.

Но я и сейчас уверен, что «Наяда» прекрасно жила бы, не выводя бухгалтерию на аутсорсинг. Просто наш финансовый директор именно так представлял себе оптимальную организацию своего ведомства. Активная включенность и заинтересованность финансового директора в налаживание процесса вполне компенсировала возможные минусы такого решения.

Какова структура группы «Наяда», и какова структура управленческой отчетности?

Группа компаний состоит из производственных и торговых региональных компаний. Всего в компании трудится более тысячи человек. Есть производственные дивизионы, отвечающие за изготовление определенных продуктов. В главной производственной компании работает около 300 человек. Предприятие выпускает комплектующие для сети региональных сервисных компаний, которые поставляют товар конечному клиенту. Есть еще три небольшие производственные подразделения, в каждом из которых занято не более 50 человек. Они выпускают технологичные продукты, своими силами выполняют НИОКР, имеют собственный штат инженеров, монтажников, сервисную службу. Например, одна такая компания специализируются на противопожарном остеклении.

Блок сервисных компаний мы называем «Наяда-город» или «Наяда-регион»: «Наяда-Москва», «Наяда - Санкт-Петербург», «Наяда-Украина», Казахстан, Белоруссия, месяц назад появилось подразделение в Молдове. Всего их сегодня 20. В «Наяда-Москва» работают около 400 человек – такой большой штат объясняется тем, что в Москве много заказов на установку и сервис, поэтому в штате компании много рабочих.

Но есть некоторые производственные подразделения в составе сервисных компаний. Например, в «Наяда-Москва» три отдела, которые не входят в производственный дивизион по «историческим» причинам. Отделы возникли благодаря инициативе руководителя «Наяда-Москва», способствуют увеличению прибыльности, и менять их подчиненность только для того, чтобы иметь стройную структуру, не вижу смысла. Инициативе лучше не мешать.

Управленческая отчетность формируется по проектам, в которых могут быть задействованы несколько подразделений.

Вы покупали завод в Италии, вы строили завод в Подмосковье. Оглядываясь назад, были ли ошибки, от которых вас мог бы предостеречь опытный финансовый директор?

Всегда можно найти область, в которой мог бы помочь опытный финансист. Про строительство даже и говорить ничего. Но минимизировать затраты помог бы не просто финансист, а высококвалифицированный управляющий проектом. Наши потери в большей степени связаны с недостаточным контролем над реализацией проекта. Решение некоторых вопросов могло обойтись дешевле, если бы еще на стадии проектирования тщательно изучили всю документацию. Проектировщики явно завысили прочность, в итоге стоимость возросла. Плюс потери, которые возникают на строительстве при попытках лоббировать интересы своих поставщиков и подрядчиков.

Вы не хотели бы выстроить системный бизнес с точки зрения финансового управления? Например, с помощью инвестиционных фондов, которые требовательны к структуре бизнеса.

Да, сегодня бизнес зависим от людей, которые в нем работают. И так будет всегда. Однако определенная систематизация и создание системы корпоративного управления может способствовать его большей устойчивости. Возможно, что мы придем к этому в перспективе, сейчас еще рано.

Ольга Максимова



ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии