Кай-Уве Мельхорн: «У нас матричная структура управления – головной офис определяет правила вождения, а регионы решают, с какой скоростью двигаться»

Кай-Уве Мельхорн: «У нас матричная структура управления – головной офис определяет правила вождения, а регионы решают, с какой скоростью двигаться» 06.10.2009

Кай-Уве Мельхорн, заместитель генерального директора «Мегафона» по финансовым вопросам, призван сократить затраты и повысить эффективность инвестиций. Причем не в контексте кризиса, а в рамках насыщения рынка сотовой связи, когда повышать доходность можно только за счет внутренних резервов.

Акционеры «МегаФона» хотят быть владельцами оператора сотовой связи, лидирующего на российском рынке по выручке. При этом возможности роста за счет увеличения абонентской базы исчерпаны: насыщение основного драйвера дохода, московского рынка, достигло 200% (по две sim-карты на человека). Остаются такие возможности, как сокращение расходов и жесткий контроль эффективности инвестиционных проектов.

До 2009 года финансовые директора в «МегаФоне» часто сменялись, система управления финансовым блоком была выстроена фрагментарно. Чтобы достичь результатов в области повышения эффективности, требовалась реорганизация, новые подходы. Выбор руководства «МегаФона» пал на финансового директора российского подразделения Tele2. Tele2 славится тщательным отношением к эффективности, количество абонентов на одного сотрудника превышает аналогичные показатели операторов «большой тройки» в разы. Именно такой подход и позволил компании занять позицию дискаунтера. Ценовая политика «МегаФона» во многом схожа с политикой Tele2, осталось найти инструменты ее воплощения. В этом компании поможет Кай-Уве Мельхорн.

Под его началом, до прихода в Tele2, развивался китайский дивизион Siemens – компания «Шанхай Мобильные коммуникации» (занималась поставкой телекоммуникационного оборудования). «Мне поручили воплотить в жизнь два проекта в Китае, один «пожарный», один – стратегический. Речь шла о возможности получить выгодные заказы, но для этого за год надо было изменить схему присутствия компании, структуру бизнеса. Мне это удалось», - вспоминает он. Кай-Уве Мельхорн боролся за эффективность совместного предприятия, учрежденного Siemens совместно с правительством Италии. Ему удалось решить задачу, несмотря на то, что компания создавалась по принципам госучреждения, а средний возраст сотрудников (50 лет) препятствовал нововведениям. «Мне удалось бережно отнестись к культуре и менталитету сотрудников», - говорит он.

Кай-Уве считает, что в борьбе за эффективность надо опираться на старые испытанные средства: качественную управленческую отчетность, систему контроллинга, ABC-анализ, придирчиво оценивать инвестиционные проекты. О том, какие меры он применяет в «МегаФоне», Кай-Уве Мельхорн рассказал в интервью порталу CFO-Russia.ru.

Почему вы ушли из Tele2 в «МегаФон»?

В «МегаФоне» я работаю с конца января 2009 года. В Tele2 я проработал полтора года и, наверное, продолжал бы работать и сейчас. Это очень интересная компания, в том числе с точки зрения корпоративной культуры. Но мне предложили работу в «МегаФоне», с чьим руководством я контактировал еще во время работы в Siemens. Я знал потенциал компании, ее корпоративную культуру, еще одним привлекательным для меня пунктом был федеральный масштаб бизнеса. Переговоры о моем переходе шли достаточно долго, но с Tele2 я попрощался по-доброму, закрыв 2008 финансовый год. Также я помог компании в поиске нового финансового директора.

Какие задачи ставило перед вами руководство «МегаФона»?

«МегаФон» – сильная компания, но за последние годы в ней сменилось несколько финансовых директоров. В каждом случае на это были разные причины, но в итоге накопился ряд моментов, которые требовали комплексного решения, в том числе с участием финансового блока.

Как вы знаете, проникновение на российском рынке сотовой связи составляет уже почти 200%. Это накладывает определенный отпечаток на бизнес – в том числе на первый план выходит вопрос эффективности во всех сферах деятельности компании. 3-5 лет назад первоочередной задачей были скорость строительства, расширение сетевого покрытия, а эффективность была на втором месте.

Цель «МегаФона» – быть первым российским оператором по величине выручки и рентабельности на российском рынке. По моему мнению, этого можно достичь не только за счет качества услуг и маркетинговой привлекательности. Моя задача – сократить затраты и повысить эффективность инвестиций. Любое начинание должно сопровождаться четким финансовым обоснованием, почему надо или не надо открывать проект.

Что вы изменили в первую очередь?

Я достаточно требователен в том, что касается бизнеса. Одним из первых моих нововведений было изменение управленческой отчетности. Она представляла собой несколько трудно сопоставимых отчетов, в которых были приведены сложные финансовые показатели. На мой взгляд, людям, не имеющим финансового образования, они были не очень полезны с точки зрения анализа бизнеса и принятия решений.

Я придерживаюсь мнения, что отчетность должна быть понятна не только финансистам, поэтому первые три месяца ушли на изменение ее архитектуры. Документ стал трехуровневым: консолидированные данные по всей компании, по макрорегионам и микрорегионам. Причем на каждом уровне рассматриваются одни и те же показатели, для простоты восприятия представленные в графическом виде, и сравниваются с усредненными показателями рынка.

Каковы сроки подготовки отчетности?

Пока отчетность закрывается 26-27 числа следующего месяца. По моим личным ощущениям, срок слишком долгий. Во-первых, менеджменту может не хватать оперативной информации, во-вторых, часть сотрудников финансового подразделения постоянно находятся в состоянии закрытия отчетности, хотя разумнее было бы тратить большую часть времени на ее анализ. Сейчас завершается процесс автоматизации формирования отчетности. Надеюсь, во второй половине 2010 года сроки сократятся вдвое, а через 2-3 года закрытие будет производиться 10 числа.

Конечно, настоящий fast-close подразумевает закрытие 5 числа, но в этом случае компания вынуждена резервировать средства под незакрытые контракты. Пока акции «МегаФона» не торгуются на бирже, мы можем позволить себе закрытие 10 числа.

Какие еще перемены ждут финансовую службу «МегаФона» под вашим началом?

Следующее направление работы - создание проектной калькуляции для каждого крупного инвестиционного проекта, которая будет отражать влияние проекта на доходы и расходы «МегаФона», срок окупаемости и так далее. Эта работа пока не завершена.

На сегодня сделана типовая модель оценки проекта строительства базовой станции, которая применяется в регионах, например при выборе места первоочередного строительства 3G (сети мобильной связи третьего поколения, технология, положенная в основу сетей 3G позволяет обмениваться большими объемами информации). Завершается разработка модели оценки строительства волоконно-оптических линий связи, которые необходимы при передаче больших объемов данных. С вводом 3G, а потом и 4G (следующий технологический уровень) трафик будет только расти.

Третье направление – развитие контроллинга, комплексной системы управления эффективностью бизнеса по различным направлениям. В компании уже закрыта позиция директора по контроллингу. Основным инструментом станет бенчмаркинг, (сравнительный анализ показателей). «МегаФон» участвует в проекте GCB – Global Cost Benchmarking, который охватывает более 120 компаний из разных стран. Участие в проекте можно сравнить с компьютерной томографией нашего бизнеса.

Основные операционные затраты «МегаФона» приходятся на поддержку сети (аренда, техническое обслуживание, электроэнергия). Недостаточно контролировать план-факт, надо оценивать развитие соответствующих KPI в течение нескольких лет – как выглядят затраты в разрезе одной площадки по сравнению с усредненными показателями микро-, макрорегиона, по стране, в мире. Из бюджета подобных выводов не сделаешь.

Кроме того, в «МегаФоне» стал использоваться ABC-анализ (оценка степени влияния статьи затрат на общий объем затрат). Я перечисляю обычные вещи для Запада, которые многими компаниями на российском рынке почему-то не используются.

Построение системы контроллинга – проект недешевый. Как это сочетается с политикой сокращения затрат?

Не соглашусь с вами. Здесь основные затраты – это привлечение нового персонала, у нас же минимум 50-60% работы будет выполняться за счет собственных уже существующих ресурсов. Отдельные элементы системы есть и сейчас, но мне хотелось бы создать единую структуру. Конечно, придется привлечь и новых высококвалифицированных сотрудников, но затраты на десяток таких специалистов окупятся очень быстро. Вот их задачи: предоставить рекомендации при выборе управленческого решения, предостеречь от ошибочных шагов, свести количество рискованных решений к разумному минимуму, не допускать повторения ошибок, отслеживать ситуацию после принятия решения, инициировать пересмотр условий проекта в случае отклонения факта от плановых показателей.

По моему опыту, топ-менеджмент со временем перестает пристально следить за развитием проекта, возвращаясь к нему только при возникновении проблем. Обычно период потери бдительности обходится компании очень дорого. В подобных случаях спасает контроллинг.

Вы ничего не говорите об изменениях в бэк-офисе.

Исторически так сложилось, что в «МегаФоне» направление корпоративных финансов сильнее, чем у конкурентов, и, соответственно, требуется меньше реформ. Предела совершенства не существует, поэтому мы планируем ввести новые функции. Например, до конца 2009 года будет организован cash-pooling - мониторинг внутрикорпоративных денежных потоков. Показатель высокого качества работы отдела корпоративных финансов и казначейства – в третьем и четвертом квартале 2008 года у «МегаФона» не было потерь от операций в валюте по сравнению с конкурентами за счет своевременного хеджирования валютных рисков.

Каково участие финансового департамента в принятии коммерческого решения?

Естественно, что мы непосредственно участвуем в бизнесе компании. Мы можем, исходя из финансовых расчетов, помочь оценить экономическую выгоду проекта, приобретения, сотрудничества.

Сейчас мы переживаем переходный период. Еще полгода назад у нас даже не было единых стандартов оценки. А сейчас мы уже наладили новую оценочную модель и работаем над новыми проектами по ней. Финансовый департамент составляет бюджет проекта и прогнозирует, каких показателей то или иное предложение должно достичь через 3 месяца, полгода.

Как вы считаете, какие функции в «МегаФоне» должны быть централизованы, а какие – децентрализованы?

Вечный вопрос. У МегаФона есть налаженная схема централизации и децентрализации бизнеса, это касается не только финансового блока, а всей компании. Эта схема разделения полномочий уникальна и является одним из наших конкурентных преимуществ, потому что у нас она работает на успех.

Мы исходим из того, что Россия – это набор уникальных микрорегионов. Тарифная структура любого микрорегиона России индивидуальна, это часто связано с особенностями получения разрешительных документов, менталитетом, традициями, историей рынка сотовой связи в том или ином субъекте федерации.

Поэтому необходим баланс между едиными подходами и локальным принятием решений. «МегаФон» применяет матричную структуру управления – если хотите, головной офис строит автобаны и определяет правила вождения, а регионы решают, сколько машин должно быть на дороге, с какой скоростью двигаться и так далее. Если бы все решения принимались централизованно, планы не выполнялись бы в срок.

Естественно, что есть вещи, которые мы делаем централизовано. К примеру, закупки, но тому есть логичное экономическое объяснение.

Если убрать все атрибуты предпринимательства из сферы ответственности регионов, они превратятся в простых исполнителей, бюджетников. Но «МегаФон» - коммерческая организация, и дух предпринимательства очень важен. Кстати, внедряемая нами система контроллинга также поможет оценивать эффективность деятельности на местах.

Когда же «МегаФон» по эффективности бизнеса обгонит конкурентов?

А что считать эффективностью? И для чего нужна эффективность, является ли она самоцелью компании? Эффективность необходимо рассматривать только в связке с возможностями для дальнейшего развития бизнеса. Естественно, мы работаем над эффективностью всех бизнес-процессов, но мы продумываем, для чего нам это необходимо.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии