Жанна Четыркина: «Кризис не добавляет новых проблем – он до предела обостряет уже существующие»

30.09.2009

Жанна Четыркина, директор по экономике и финансам компании «Мир детства», рассказывает, как национальный лидер на рынке товаров для малышей решает антикризисные задачи, управляя кредитными и валютными рисками, а также рисками неплатежей.

Как случилось, что после многих лет работы в консалтинговой группе «Михайлов и партнеры» вы решили перейти на позицию директора по экономике и финансам в «Мир детства»?

За восемь лет работы консультантом я, наверное, достигла пика реализации в этой профессии: сначала работала в отделе бухгалтерского учета, затем – в отделе аудирования, который позже возглавила и который затем превратился в департамент налогового консалтинга и аудита. Но как и многим специалистам, имеющим большой стаж консультирования, мне в определенный момент захотелось попробовать себя в реальном секторе экономики. С одной стороны считается, что по части накопления опыта в консалтинге год идет за три, а с другой, оставаясь консультантом, ты всегда остаешься в стороне от результата – вроде бы и рядом, но результат все равно не твой. Рано или поздно возникает желание применить накопленные знания и реализоваться не в качестве внешнего советника, а в качестве управленца, который руководит бизнесом изнутри и самостоятельно ведет компанию к цели. Возможность такой реализации мне предложили в «Мире детства»: эта компания была давнишним клиентом «Михайлов и партнеры», и у меня были устойчивые контакты с командой управленцев, пригласивших меня на эту работу.

Вы пришли в компанию в 2005 году. Как за это время поменялись задачи, которые перед вами ставились руководством и владельцами бизнеса?

В 2005 году, когда я пришла в компанию, «Мир детства» претерпевал организационные изменения. Бизнес существовал с 1994 года, и прошел достаточно долгий путь от обычной торговой компании, перепродающей товар чужого производства, до торгово-производственной компании со своими оригинальными брендами и разработками. Кроме того, появились бизнес-сателлиты: к товарам для новорожденных добавились направление детской одежды и косметики, появился детский центр в Москве, собственная издательская база и т.д. Отмечу, что своей производственной базы у компании нет, однако практически все, что продает «Мир детства», производится в соответствии с нашими оригинальными чертежами, лекалами или рецептами. С 2000 по 2004 годы компания переживала период бурного развития, однако организационная структура бизнеса не была достаточно упорядоченной - для этапа активной экспансии, когда основной целью топ-менеджмента является рост продаж и завоевание доли рынка, это вполне естественно. В итоге был создан достаточно диверсифицированный бизнес, и пришло время для консолидации управления. Для этого в 2005 году и создавалась управляющая компания, где я заняла позицию финансового директора. Мне предстояло отладить единую методологию учета, формат предоставления отчетности, обеспечить компании доступ к инвестиционным ресурсам. На этом этапе управляющая компания выполняла роль финансового контролера, определяя стратегические цели для бизнес-направлений, но не вмешиваясь слишком активно в их операционную деятельность.

В 2007-2008 годах спектр моих задач ощутимо расширился, поскольку все больше операционных функций замыкалось на управляющей компании, топ-менеджеры которой перешли к более непосредственному управлению активами, входящими в «Мир детства». Теперь, помимо эффективного финансового контроля на уровне управляющей компании я отвечаю за операционный контроль основного бизнеса – торговой компании, специализирующейся на продаже товаров для детей. Общий принцип – качество во всем - значит, что мы не только производим качественные товары, но и стремимся к созданию эффективной структуры управления бизнесом. В частности, сейчас идет работа по регламентации основных бизнес-процессов, дорабатывается организационная структура бизнеса. Кроме того, «Мир детства» стремится к технологичности во всем, включая процесс управления, и сейчас в компании внедряется новая версия ERP-системы Axapta. Помимо этого, естественно, появились специфические «антикризисные» задачи – необходимо было обеспечить финансовую устойчивость компании. Но по большому счету кризис не добавляет новых проблем – он до предела обостряет уже существующие. Работать над снижением ключевых рисков – кредитного, валютного и риска неплатежа контрагента – следует всегда, а не только в период нестабильности на рынке.

Ваш бизнес достаточно активно привлекал заемный капитал до кризиса. Как компании удается справляться с кредитными рисками, возникшими из-за дефицита ликвидности?

Как и все, кто пользовался заемными ресурсами, мы столкнулись с резким ужесточением кредитных условий. Кризис ликвидности привел к тому, что некоторым банкам приходилось идти на временное прекращение даже текущих операций, и часть кредиторов настаивала на досрочном погашении кредитов. Мы справились с этой непростой ситуацией: часть кредитов была немедленно погашена из собственных средств, с другими кредиторами мы договорились об отсрочке погашения, и кроме того нам удалось найти рефинансирование за счет привлечения новых кредитов. Здесь хотелось бы отметить, что компания и до кризиса проводила политику дифференцирования кредитных источников: не желая класть все яйца в одну корзину, «Мир детства» всегда работал с большим числом банков. Тем самым мы снижали риск зависимости от одного кредитора, и эта политика себя оправдала.

Кроме того, даже в разгар кризиса ликвидности заемные ресурсы на рынке все же присутствовали, и нам удалось получить к ним доступ. Нам удалось убедить кредиторов в финансовой устойчивости основного бизнеса – продажи товаров для новорожденных. Этот продуктовый сегмент устойчив к кризису, поскольку относится к рынкам товаров первой необходимости. Можно во многом себе отказать, но вряд ли кто-то оставит ребенка без соски или бутылочки для детского питания. Кризис подтвердил наши достаточно оптимистичные расчеты: объем продаж в рублевом выражении не только не снизился, но и растет. Кроме того, наша компания специализируется на нижнем и среднем ценовых сегментах, что в период кризиса также является преимуществом: было очевидно, что многие потребители откажутся от товаров премиального класса и перейдут на более доступную продукцию.

Мы не просто сохранили объем кредитного портфеля на прежнем докризисном уровне, но еще и перевели значительную часть заемных обязательств из валюты в рубли. Если до начала кризиса валютными были 50% от общего объема кредитов, то теперь – не более 15%. Безусловно, по рублевым обязательствам ставки выше, но расчеты показали, что в случае реализации валютных рисков потери компании более существенны. Впрочем, сокращение доли валютного долга - стратегическая задача компании, которая была обозначена задолго до кризиса.

Продукция под брендами, принадлежащими «Миру детства», производится в основном за рубежом, а продается в России. Как вы решаете проблему валютного риска?

Во-первых, повышаем отпускные цены, конечно. Это непопулярная мера, но неизбежная, потому что практически отсутствует возможность давить на другую сторону – производителя, у которого «Мир детства» размещает заказ. Настаивая на снижении закупочных цен, мы можем в качестве аргумента пользоваться снижением цен на сырье, но в том-то и дело, что сырье не так заметно подешевело. Во-вторых, частично перераспределили производственные заказы в пользу российских партнеров. Главным образом это коснулось производства косметической продукции.

Кроме того, небольшая часть продаж – не более 10% - была переведена в долларовую зону, как это делалось многими после кризиса 1998 года. Другое дело, что десять лет назад можно было относительно безболезненно перевести клиентов на долларовые прайс-листы, а сейчас такая миграция возможна лишь в исключительных случаях. Это в первую очередь касается коллекций одежды. Дело в том, что заказы размещаются за полгода до выхода коллекции из производства, и мы не готовы фиксировать рублевую цену на такой долгий период времени.

В целом практика валютных прайс-листов с 90-х годов прочно забылась, рынок успел привыкнуть к рублю, а для многих переход на бивалютную систему расчетов представляет техническую и учетную проблему: среди наших клиентов есть множество крупных компаний, где учет автоматизирован и информационная система настроена на корректную работу только с рублем. Появление второй валюты расчетов – это необходимость менять принципы учета, перенастраивать систему и т.д.

«Мир детства» по-прежнему предоставляет своим покупателям возможность товарного кредитования и значительных отсрочек по платежам. Как вы решаете проблему оборачиваемости дебиторской задолженности?

Любая компания сталкивается с проблемой управления оборотным капиталом, и мы не исключение. Мы предоставляем клиентам возможность товарного кредитования с различной отсрочкой платежа. Безусловно, существует дифференцированная политика работы с клиентами. Покупатели делятся на несколько категорий, для каждой из которых действуют свои правила работы, касающиеся размера отсрочек и лимитов дебиторской задолженности.

За последний год работа с дебиторской задолженностью была ощутимо упорядочена. В компании был создан кредитный комитет: это коллегиальный орган, рассматривающий лимиты на дебиторов и условия отгрузок. Регламент по работе с дебиторской задолженностью был переработан, и в основном в сторону ужесточения, конечно. Мы стали более внимательны в оценке платежеспособности клиентов, как нынешних, так и потенциальных. Когда к нам приходит новый клиент, или когда планируется увеличение лимитов для существующего покупателя, мы просим предоставить определенный пакет документов. В частности, настаиваем на предоставлении бухгалтерской отчетности за последние несколько месяцев. Надо признать, что регламентированная отчетность не всегда отражает точное положение вещей в компании, но если у контрагента есть системные финансовые проблемы, то это, как правило, видно из бухгалтерских документов. В некоторых случаях мы стараемся добиться частичного обеспечения товарного кредита, для чего заключаются договора поручительства с физическими или юридическими лицами, фактически владеющими активами компании-покупателя. Общее правило таково: чем больше предполагаемый размер лимита, тем более весомые гарантии платежеспособности нам необходимы. Это тот же принцип, которым пользуются банки, выдавая денежный кредит под поручительство или под залог определенных активов.

Принимая окончательное решение об изменении лимита кредитования, мы учитываем предыдущий опыт работы - наличие, периодичность и величину просрочек. Могут повлиять на предоставление товарного кредита и маркетинговые факторы: бывают ситуации, когда тот или иной дебитор интересен компании как канал выхода на новый рынок, в новый регион. В этом случае есть смысл смириться даже с относительно высокими рисками.

Показательно, что объем просроченной дебиторской задолженности и показатель ее оборачиваемости остались примерно на тех же уровнях, что и до кризиса. При этом в отличие от некоторых конкурентов, перешедших на предоплату поставок, мы сохранили отсрочку по платежам. Безусловно, это больший риск, но мы разумно подходим к его оценке. Компания не будет отгружать товар, лишь бы сохранить объемы продаж, но и терять долю рынка, полностью отказываясь от товарного кредитования, мы не готовы. Кроме того, мы немного сместили акценты в системе мотивации клиентов. Раньше размер ретро-скидок и ретро-бонусов зависел в первую очередь от выполнения плана продаж, а теперь главный фактор – соблюдение сроков платежа. Таким образом, клиент экономически заинтересован в соблюдении платежной дисциплины.

Для части клиентов компания перешла на факторинговое финансирование, чего никогда не было до кризиса – стоимость факторинговых услуг в России исторически находится на очень высоком уровне. Однако, во время кризиса факторинг стал интересен не как механизм финансирования, а скорее как механизм страхования риска неплатежа. Причем с некоторым достаточно крупными клиентами мы работаем по схеме безрегрессного факторинга – по сути мы продаем дебиторскую задолженность компании-фактору, а финансирование остается на нашем счету даже в том случае, если клиент не просто просрочил, а по каким-то причинам не произвел оплату. Впрочем, факторинг остается дорогостоящим инструментом и применяется лишь точечно – в тех случаях, когда речь идет о крупном дебиторе со значительной отсрочкой платежа. В такой ситуации на одной чаше весов – ощутимая доля рынка, а на другой – высокий риск неплатежа. Воспользовавшись факторингом, мы удерживаем стратегически важного покупателя, но в то же время страхуем свою выручку. Конечно, при этом страдает рентабельность, однако подобное страхование всегда стоило недешево.

Жанна Четыркина – один из докладчиков конференции «Управление рисками для финансового директора», которая состоится в Москве, 8 октября 2009 года.


Александр Зубанов

ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии