Николай Жмуренко: «Деятельность «Синтерры» планировалась таким образом, чтобы устоять даже в условиях развала банковской системы»

28.09.2009

Николай Жмуренко, финансовый директор группы компаний «Синтерра», рассказывает, как создать финансовую службу в активно растущей компании и наладить бизнес, способный развиваться вопреки негативным трендам в сфере заемного финансирования.

Николай ЖмуренкоВ «Связном» Николай проработал 3 года, которые посвятил организации и развитию финансовой службы компании, выходящей на новый уровень бизнеса. За этот период ее выручка выросла в 2 раза до 1,13 млрд долларов. Жмуренко считает, что во многом благодаря заложенному под его руководством фундаменту (подходам к оценке уровня долговой нагрузки и эффективности бизнеса) «Связной» - единственный на данный момент независимый российский сотовый ритейлер, кото в кризис не обанкротился и не поменял владельца.

В «Синтерру» Николая пригласил генеральный директор Виталий Слизень, который пришел в компанию в декабре 2006 года и сразу же приступил к созданию команды топ-менеджеров, способной удержать жесткий контроль над бизнесом в условиях бурного роста. Одновременно Жмуренко получил предложение от крупного девелопера. «Однако по предыдущему опыту работы телекоммуникационная отрасль показалась мне более сложной, разноплановой и потому интересной, и я решил вернуться в телеком», - рассказывает он.

В «Синтерре» пришлось почти с нуля отстраивать работу финансовой службы, привлекать кредиты, организовывать планирование на среднесрочную перспективу, участвовать в сделках по слиянию и поглощению, выпускать облигации. Благодаря усилиям Николая маржа по EBITDA группы за 2,5 года выросла с 30% до 40%.

В своем интервью порталу CFO-Russia.ru Николай Жмуренко рассказал о трудностях, с которыми он столкнулся при решении задач, поставленных перед ним руководством. По его мнению, в том, что «Синтерра» за 2,5 года превратилась в успешного магистрального оператора связи, есть немалая заслуга финансистов. «В конце 2006 года это была компания с планами стремительного роста, крупная в перспективе, - поясняет Жмуренко. – Эти планы сбылись: «Синтерра» сейчас входит в топ-5 фиксированных телекоммуникационных операторов. И как же я был прав, что не пошел в девелопмент!».

Николай, вы пришли в «Синтерру» в феврале 2007 года. Какие задачи поставило перед вами руководство?

В конце 2006 года у компании «Синтерра», тогда небольшого телекоммуникационного оператора, сменились акционеры. Новым владельцем стала инвестиционная группа «Промсвязькапитал» (принадлежащая Алексею и Дмитрию Ананьевым). Генеральным директором компании был назначен Виталий Слизень, в прошлом директор департамента государственной политики в области инфокоммуникационных технологий Мининформсвязи России, который и собрал новую команду.

Акционеры поставили стратегическую задачу – создать из «Синтерры» оператора связи федерального масштаба. Планировалось, что «Синтерра» будет строить собственную магистральную сеть и параллельно наращивать активы за счет приобретения и развития региональных операторов связи. Деятельность группы должна была происходить в рамках трехлетней модели развития. А передо мной стояла задача построить эффективное финансовое подразделение, способное поддерживать стремительный рост холдинга. Оно должно было отвечать как за финансовую деятельность ЗАО «Синтерра» (крупнейшего операторы группы, строящего и управляющего магистральной сетью), так и осуществлять функции финансовой службы управляющей компании, которой ЗАО «Синтерра» является для всех остальных компаний группы.

Новая финансовая служба ЗАО «Синтерра» должна была решить следующие задачи:

  • планирования и бюджетирования как по ЗАО «Синтерра», так и по всей группе. Для этого предстояло создать специализированное подразделение и разработать единую политику планирования и бюджетирования, которая должна была учитывать грядущий рост холдинга, внедрить ее во всех компаниях группы. Причем планирование должно было вестись сразу в рамках единой трехлетней модели стратегического развития группы,
  • организации финансовой части M&A: оценка бизнеса, проведение Due Diligence, структурирование сделок. В рамках этой задачи необходимо было сразу же взяться за реализацию сделки по приобретению за счет кредитных ресурсов крупнейшего оператора Северо-Запада – компании «ПетерСтара»,
  • организация необходимых объемов финансирования. Если в 2006 году группа «Синтерра» почти не пользовалась заемными средствами – чистый долг составлял 25 млн долларов, или 0,4 EBITDA, то к началу 2009 года чистый долг группы вырос до 346 млн долларов. Необходимо было расширять спектр инструментов, используемых для привлечения финансирования. В рамках этой задачи в 2008 году компания впервые выпустила облигационный заем. Мы также вели работу по организации синдицированного кредита, но из-за кризиса она была приостановлена,
  • формирования отчетности по МСФО в необходимые для бизнеса сроки. Первоначально аудированная МСФО отчетность появлялась осенью года, следующего за отчетным. Ни акционеров, ни топ-менеджмент такие сроки не устраивали, поскольку выпускаемая отчетность безнадежно устаревала и не отражала реального состояния бизнеса. Да и привлечение внешнего финансирования это серьезно затрудняло: новая стратегия развития требовала значительных объемов заемного финансирования, а предъявлять потенциальным кредиторам устаревшую отчетность нелепо.

К моменту моего прихода финансовая дирекция компания «Синтерра» представляла собой двухуровневую систему: финансовому директору подчинялись сотрудники c разносторонней специализацией и без четкого разделения обязанностей и бухгалтерия. В небольших дочерних компаниях финансовый блок был представлен только бухгалтерией.

Финансовая дирекция росла вместе с компанией, появилась трехуровневая система подчинения. В финансовом блоке управляющей компании, помимо бухгалтерии, были созданы новые подразделения: казначейство, департамент бюджетирования и финансового анализа. Внутри казначейства созданы группа расчетов с дебиторами, группа расчетов с поставщиками, группа денежного обращения и группа по работе с финансовыми институтами.

Дочерние компании самостоятельно работают с денежными средствами: принимают платежи, работают с дебиторами. Но каждый месяц генеральные и финансовые директора всех компаний группы встречаются на бюджетно-инвестиционном комитете, и оценивается cash-план по группе на ближайший месяц. Управляющая компания имеет право перераспределить средства внутри группы. Работа же с заемными средствами сосредоточена в казначействе управляющей компании независимо от того, в какую из компаний группы привлекаются средства.

Внутри департамента планирования и бюджетирования работают три группы: планирования, финансового анализа, международной и управленческой отчетности. Процесс бюджетирования выстроен следующим образом: каждое подразделение каждой компании, включая ЗАО «Синтерра», разрабатывает собственный бюджет. Руководители компаний и их финансовые директора корректируют соответствующие локальные бюджеты и составляют бюджет по своему бизнес-направлению. Далее группой планирования управляющей компании составляется консолидированный бюджет группы «Синтерра». Управленческая отчетность формируется финансовыми подразделениями дочерних компаний, утверждается их руководством и передается в управляющую компанию. В ЗАО «Синтерра» по отчетности оценивается эффективность «дочек» и формируется консолидированная управленческая отчетность группы.

Конечно, такое изменение структуры подразумевает расширение штата. Кроме того, в процессе корректировки оргструктуры компании в финансовую дирекцию были переданы (вместе с людьми) некоторые функции других подразделений. На момент моего прихода в финансовой дирекции ЗАО «Синтерра» работало 24 человека, сейчас в штате 56 сотрудников.

Текущий год стал третьим годом развития группы с учетом принятой в 2006 году стратегии. Масштаб бизнеса изменился: если консолидированная выручка «Синтерры» за 2006 год составляла около 210 млн долларов, то на конец 2008 года – уже 527 млн, CAGR равен около 58%. И все это на фоне повышения маржи по EBITDA: в 2006 году она составляла 30%, за первое полугодие 2009 года – 40%. Наверное, в этом есть и заслуга финансового блока, который не только наладил своевременную подготовку отчетности группы, но и успешно привлекал средства для столь стремительного развития.

В 2009 году по решению акционеров «Синтерры» были привлечены консультанты – компания Roland Berger, чьи специалисты помогают нам разработать следующий этап стратегии и соответствующую финансовую модель.

Расскажите, как сокращались сроки составления отчетности по МСФО?

Формирование отчетности по МСФО централизованн. Как я уже упоминал, за ее создание отвечает специальное подразделение финансовой дирекции ЗАО «Синтерра». Первичная информация в табличных формах приходит из бухгалтерий дочерних компаний в головной офис, где трансформируется и консолидируется. Исключение составляет «ПетерСтар», который до слияния уже формировал отчетность по US GAAP. Поскольку процессы и методология американских стандартов во многом совпадают с международными, и финансисты компании накопили необходимый опыт, «ПетерСтар» готовит свою часть отчетности по МСФО самостоятельно, а управляющая компания только вносит корректировки и консолидирует данные.

Чтобы сократить сроки, приходится менять внутренние процессы работы бухгалтерии. Например, чтобы получить аудированную МСФО-отчетность за 2008 год в мае 2009 года, бухгалтерия «Синтерры» завершила фиксирование операций в бухгалтерских регистрах за 2008 год, служащих источником данных для трансформации, в середине февраля 2009 года – значительно раньше сроков, установленных законодательством для подготовки отчетности по РСБУ.

Изменился процесс аудита. До 2008 года отчетность по МСФО формировалась и аудировалась за год, в 2008 году впервые была подготовлена, но не аудирована полугодовая отчетность. С текущего года аудит начинается с полугодовой отчетности. Такой подход позволяет сократить время аудита годовой отчетности за счет уменьшения количества ошибок в предыдущих периодах. Стоимость аудита в целом не меняется, потому что речь идет не об увеличении объема работы, а только о правильном распределении труда. Работа аудиторов начнется в конце сентября 2009 года. В этом году мы решили поэкспериментировать – обратились к одной компании за аудитом отчетности как по МСФО так и по РСБУ. Поэтому команда наших аудиторов из КПМГ «пропишется» у нас до момента выдачи заключения за год: сначала аудит полугодовой отчетности по МСФО, потом промежуточный аудит РСБУ-отчетности за 9 месяцев, а после новогодних каникул – параллельно два годовых аудита: МСФО и РСБУ.

В результате этих изменений срок получения аудированной отчетности по МСФО сократился почти в 2 раза. Заключение по МСФО-отчетности за 2005 год было получено в конце сентября 2006 года. В 2007 г. «Синтерра» завершила аудит отчетности прошлого года в конце июля. Составление и аудит отчетности за 2007 год осложнились тем, что в том году к «Синтерре» в результате серии достаточно сложных сделок была присоединена компания «ПетерСтар». Тем не менее, аудит завершился в начале августа 2008 года. Аудит отчетности за 2008 год завершился 28 мая 2009 года. Наша задача - добиться, чтобы аудит отчетности по МСФО заканчивался до середины апреля года, следующего за отчетным.

Конечно, акционеры рады сокращению сроков. Но не менее важно, что это позволило компании наладить продуктивный диалог с финансовыми организациями.

То есть отчетность за предыдущий год помогает привлекать заемное финансирование в текущем году?

«Синтерра» живет в рамках долгосрочной стратегической модели развития. Основные годовые показатели, в том числе финансовые (выручка, EBITDA, операционная прибыль, структура баланса, в том числе по долгу), планируются на 3-4 года вперед. Ежегодный бюджет корректируется и утверждается советом директоров в рамках именно среднесрочной перспективы. В соответствии с утвержденным бюджетом казначейство получает план по объему заемного финансирования на три года с акцентом на ближайший год. При этом задача казначейства – привлечь не короткие, а максимально длинные деньги. До кризиса таковыми считались пятилетние кредиты, сейчас под эту категорию подпадают трехлетние займы. «Синтерру» не интересуют краткосрочные кредиты, поскольку цель финансирования – не пополнение оборотных средств, как, например, в рознице. Все наши кредиты – инвестиционные. Привлеченные средства используются как капитальные вложения в развитие инфраструктуры или на M&A. В соответствии с моделью развития чистый долг «Синтерры» вырос с 25 млн долларов в 2006 году до 346 млн долларов на конец 2008 года. Но при этом долговая нагрузка не превысила возможности бизнеса по обслуживанию, мы не «заигрались» развитием на заемные средства и встретили кризис с достаточно консервативным показателем долговой нагрузки - соотношение Чистый долг/EBITDA uруппы по итогам 2008 года равнялось 1,8.

С началом кризиса руководство компании переоценило модель развития с консервативной точки зрения. Деятельность «Синтерры» планировалась таким образом, чтобы устоять даже в условиях развала банковской системы. Банкирам демонстрировалась финансовая модель, в соответствии с которой компания при необходимости за 3-3,5 года может свести долг к нулю. Но план не пригодился, ситуация стабилизировалась, заемное финансирование для нас опять стало доступным, и по итогам 2009 года соотношение 1,8 сохранится. Уже в феврале 2009 года «Синтерра» получила кредит от «Нордеа Банка» (две кредитные линии на 16,9 млн долларов и 12,3 млн евро сроком на 1,5 и 2 года по ставкам 3М Libor + 7,1% и 3М Euribor + 6,35% соответственно). Таким образом, практически в разгар кризиса мы стали новым клиентом отличающейся своим консервативным подходом скандинавской uруппы «Нордеа» (один из наименее затронутых кризисом банков Европы, 22 место в списке наиболее надежных кредитных организаций мира). Впоследствии мы продолжили ощущать интерес со стороны потенциальных кредиторов, с которыми ранее не сотрудничали. Банки стали более консервативны в своих оценках, и многие из них, сворачивая кредитование ряда своих старых клиентов, обратились к отраслям, наименее подверженным кризису. Как известно, телеком входит в их число, и нам стали предлагать лояльные условия кредитования.

Как финансовая служба «Синтерры» ощутила кризис и его последствия? Какие прогнозы строила компания, насколько они оправдались?

Кризис начался, как только «Синтерра» выпустила облигации. Заем в объеме 3 млрд. рублей был размещен в начале августа 2008 года, а в последующий период ситуация на финансовых рынках ухудшилась и в дальнейшем становилась хуже и хуже. Организаторы честно сказали, что если бы мы не выпустили тогда облигации, то мы бы их никогда не выпустили.

В октябре 2008 года стоимость краткосрочного размещения свободных денежных средств стала больше процентной ставки по нашим долгосрочным кредитам. Поэтому, впервые вместо того, чтобы производить операции по досрочному погашению кредитов (наша политика такова, что планы должны быть немного консервативны, и потому у «Синтерры» часто появляются свободные денежные средства на досрочное погашение займов), мы стали размещать деньги с целью заработать. На короткий срок финансовая служба «Синтерры» превратилась в маленький банк, зарабатывающий на разнице между стоимостью привлечения и размещения денежных средств.

Осенью 2008 года в связи с кризисом была проведена корректировка бюджета на 2009 год. Инвестиционная программа на 2009 год была скорректирована на 30%. Мы намерено это сделали, та как предполагали, что произойдет сокращение доступа к кредитным ресурсам, а также могут возникнуть проблемы с погашением дебиторской задолженности. И тот и другой прогноз подтвердился. Многие банки с конца 2008 года не только прекратили наращивать кредитование за счет новых клиентов, но и сворачивали кредитование своих давних клиентов. Несколько повысился и уровень дебиторской задолженности.

В скорректированном бюджете высвободившиеся в результате сокращения инвестиций средства планировалось направлять на сокращение долговой нагрузки. Исходя из худшего сценария развития событий мы предположили, что по оферте в августе 2009 года нам предъявят к выкупу все находящиеся в обращении облигации «Синтерры». На тот момент политика всех инвесторов предусматривала избавление от бумаг второго эшелона и приобретение бумаг первого эшелона. Поэтому, эмитенты в лучшем случае полностью выкупали бумаги по оферте, а в худшем – объявляли дефолт, вели переговоры с держателями бумаг о реструктуризации.

У нас слово «реструктуризация» было запрещено – мы понимали, что если у инвесторов есть желание предъявить все бумаги, то мы обязаны найти средства для выкупа. И мы их нашли: как за счет сокращения инвестиционной программы, так и за счет открытых новых кредитных лимитов в банках. В июле 2009 года, накануне оферты, практически одновременно кредитные комитеты трех банков – «Сбербанка РФ», «Нордеа Банка» и «ЮниКредит Банка» – одобрили кредитные лимиты на «Синтерру».

В тоже время кроме готовности выкупить все бумаги у нас была программа-максимум – помочь инвесторам хорошо разобраться в нашем текущем состоянии, понять, что несмотря на кризис компания остается надежным заемщиком. И, соответственно, необязательно предъявлять все наши облигации к выкупу. Однако для нас стало полной неожиданностью то, что было предъявлено менее 5% бумаг, находящихся в обращении. В итоге у «Синтерры» появились излишки открытых кредитных лимитов.

Несмотря на многочисленные заявления участников рынка о том, что кризис почти не затронул телеком, EBITDA «Синтерры» в 2008 году упала примерно на 5%. Объясните противоречие.

Колебания маржинальности по EBITDA магистрального телекоммуникационного оператора позволяют отследить этапы развития бизнеса, связанные с цикличностью строительства сети. В первый год работы новой магистрали эксплуатационные затраты низкие, потому что действует гарантия на оборудование, компания-строитель обслуживает сеть, и нет необходимости нанимать подрядчиков для сервисного и техобслуживания. Расходы на ремонт почти отсутствуют. В 2007 году маржинальность по EBITDA «Синтерры» составила 46% именно из-за первого года эксплуатации большого участка сети.

В 2008 году эксплуатационные затраты выросли, маржинальность по EBITDA составила 36%. При этом не надо забывать, что аренда каналов на тех участках, где у компании нет собственных линий, понижает маржинальность. Однако без аренды не обходится ни один серьезный оператор. Традиционно на сетях других операторов делается резерв для своих основных магистралей.

По мере расширения собственной сети, строительства резервных маршрутов мы отказываемся от аренды, переходя на собственные магистральные каналы, и маржинальность по EBITDA постепенно повышается. Так что нельзя проводить параллель между эффективностью бизнеса магистрального оператора связи и маржинальностью по EBITDA за отдельно взятый год. Хотя, разумеется, и влияние кризиса также невозможно отрицать.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии