CFO-прогноз: Дмитрий Рыжков, «Утконос»: «Мы будем делать упор на сервис»

CFO-прогноз: Дмитрий Рыжков, «Утконос»: «Мы будем делать упор на сервис» 10.02.2015

Дмитрий Рыжков, заместитель генерального директора по финансам, «Утконос», спикер седьмой конференции «Корпоративный контроллинг», поделился с CFO-Russia планами и прогнозами на следующий год.

Каковы стратегия и планы вашей компании в 2015 году?

В настоящее время мы находимся в процессе принятия решения, уходить ли нам в дешевый сегмент или оставаться в сегодняшней модели. Уход в дешевый сегмент – это привлечение большого объема клиентов. Сейчас мы проводим подсчеты и делаем выводы, что через дешевый сегмент можно попытаться удержать выручку. Совершенно очевидно, что офф-лайн ритейлеры идут в этот сегмент, но для нас это не совсем правильная модель.

Мы будем делать упор на сервис. Скорее всего, будем вводить дифференцированную стоимость доставки в зависимости от времени ее осуществления (будет предложено несколько интервалов по доставке и стоимости).

Мы планируем сохранить наш объем продаж в 2015 году и можем даже вырасти по отношению к прошлому году.

Каковы общие прогнозы по экономической ситуации в России?

Из-за роста курсов доллара и евро растут и будут продолжать расти цены на продукцию, в том числе и продовольственную. На закупках мы, как можем, пытаемся сдерживать этот рост, но понятно, что всему есть предел.

Рост цен на продовольствие будет различным, в зависимости от сегмента. В некоторых сегментах он может быть 50% и выше. Понятно, что у цены импортных продуктов сразу проявляется зависимость от роста курса евро, с отечественной продукцией ситуация иная, но рост цен также неизбежен.

Покупательская способность, конечно, снизится, это будет особенно заметно к середине года. Но хорошая новость состоит в том, что в любой кризис люди не перестают есть.

В этом смысле одежный и авторитейл пострадают намного больше, чем продуктовый ритейл.

Ваш совет финансовым директорам по выбору стратегии на будущий год

На сегодняшний день возможны две стратегии. Первая – идем за объемом выручки и не обращаем внимания на финансовый результат. Такая стратегия может работать, но на краткосрочный период, максимум 6-8 месяцев.

Вторая стратегия – оценить возможности компании, проанализировать клиентскую базу и постараться спрогнозировать поведение клиентов для того чтобы показать положительный финансовый результат по итогам года. Такова наша стратегия. Мы работаем в теснейшем контакте с маркетологами, изучаем поведенческие модели клиентов, потому что если правильно спрогнозировать поведение клиентов в кризис, то это позволит достойно сработать компании и в столь непростых условиях.

Тема безусловной жесткой оптимизации затрат в условиях кризиса не кажется мне неоспоримо правильной, потому что в нашем бизнесе, к примеру, сразу же страдает уровень сервиса. Например, сокращение персонала ведет к падению уровня сервиса – либо нужно сначала повышать производительность труда, а потом оптимизировать численность, но нельзя просто сокращать людей, не думая, как это отразится на твоих клиентах.

Конечно, можно убрать лишний «жирок», но поскольку я работаю в компании, которая постоянно все оптимизирует, то жира не очень много осталось.

В ходе резкого сокращения всех затрат всегда есть риск убить бизнес. Потому что ты должен понимать, за счет чего компания достигает эффективности, где драйверы ее роста. И в зависимости от этого понимания разрабатывать план действий.


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии