Кризис - не повод отказываться от обучения сотрудников

21.11.2016

Каждый десятый сотрудник готов работать усерднее, если сможет учиться на работе. TatCenter.ru опросил экспертов и попросил рассказать, как правильно выстроить обучение персонала и начальства в бизнесе.

45% россиян считают труд делом, за которое необходимо платить, и, чем больше, тем качественней будут усилия (62%), сообщили социологи по итогам опроса, проведенного ВЦИОМ.

TatCenter.ru уже рассказывал, что среди других стимулов – нормальные условия труда (28%), ценность заработанных денег (24%), организация труда (23%), новая техника (17%). А каждый десятый работник готов работать лучше, если дать ему возможность обучения на работе или само начальство будет более квалифицированным.

Образование - это то, что остается с нами

Менеджеры в силу специфики своего рода деятельности обречены на постоянное обучение, рассказывает гендиректор Ассоциации экспертов системного менеджмента «МихиКо» Евгений Михайленко. Необходимая квалификация персонала никоим образом не может быть гарантирована разовым образованием, поскольку постоянно внедряется новая техника, технологии, что приводит к изменениям некоторых видов деятельности и появления новых. Мир уже превратился, по сути, в один глобальный рынок без границ с высочайшим уровнем конкуренции между компаниями. Компании, имеющие современную систему организации труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции.

«Ненужность образования утверждается только необразованными людьми. Что само по себе является бредом, как может человек судить о том, чего у него нет, с чем он не сталкивался и, о чем он не имеет представления? Как часто я слышу от доморощенных «акул семейного бизнеса», эдаких случайно приподнявшихся на рубеже веков на мелкой торговле ширпотребом «князьков арендованного офиса в Чертово-Бубукино» заявления в стиле: а чего там учиться то, бери и торгуй. Ничего не напоминает? «А чего тут думать то? Взять все и поделить…».

«По счастью, их время вышло. Теперь, чтобы действительно зарабатывать, нужно иметь мозги и не какие-нибудь. На одном везении и лихом нахрапе далеко не уедешь. Высшее образование - это то, что остается с нами тогда, когда мы забываем все то, чему нас учили в ВУЗах. Это образ мысли, способ обработки информации», - говорит Михайленко.

В то же время, по его словам, даже самый красивый диплом сам по себе не дает ничего. Аналогичная ситуация и с MBA. Сейчас набор неких техник не решает сущностных структурных проблем, стоящих перед управленцами. Образование MBA позволяет стать администратором (в редких случаях действительно хорошим), но не учит стратегическому мышлению, моделированию и творческому поиску новых походов и решений. Кроме того, стандарты западных программ MBA малоприменимы в российских условиях, поскольку подготовлены на устаревших кейсах чужих рынков. Такое устаревание техник MBA признают и преподаватели, однако престиж этой школы продолжает по инерции быть высоким. Те, кто выучился на западе, признают, что не понимают, как устроен и функционирует российский бизнес.



Обучение - в систему мотивации

Кризис сделал вопросы обучаемости сотрудников и компаний в целом одним из условий выживания в нестабильной среде. Обучающимися компаниями называют компании, умеющие создавать, приобретать и использовать знания, способные своевременно изменить свою деятельность в соответствии с новой информацией или переменами во внешней и внутренней среде.

Во многом, ценность сотрудника определяется количеством средств, выделяемых для повышения его квалификации. В свою очередь, необоснованный отказ работника от обучения можно расценивать как проявление нелояльности по отношению к компании.

При разработке системы обучения необходимо продумать то, как Вы будете мотивировать персонал к прохождению обучающих мероприятий. Для этого необходимо обязательно включить обучение в систему мотивации.

Оценка эффективности обучения, в первую очередь, должна строиться по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки возможно использование аттестации работников через определенный промежуток времени или же интервью по анализу проблем деятельности.

Система обучения и подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Обучение персонала в компании должно быть постоянным, системным, комплексным и целесообразным.

В целом, корпоративное обучение можно поделить на две отрасли: обучение только что нанятых на работу специалистов и повышение квалификации для тех, кто уже работает в компании.

В первом случае важно познакомить новичков со всеми внутренними процессами компании, а также чётко поставить задачи на новом рабочем месте и очертить круг компетенций, которыми сотруднику необходимо обладать. Исходя из этого, новобранцев можно обучать с нуля или давать более узкую специализацию.

Проще взять неопытного и научить

Зачем вообще это делать? Иногда не так просто найти человека с изначально нужными навыками на рынке труда, объясняет гендиректор компании «Центр охраны труда НСС»,- отметил президент Московского клуба молодых предпринимателей Дмитрий Порочкин. К примеру, найти CEO в столичном регионе довольно сложно — все эффективные специалисты известны в узких кругах наперечет и переманить их почти невозможно.

«Тогда мы ищем успешного управленца в смежных с нашей отраслях и уже на месте вводим его в курс дела, объясняем специфику работы. На многих позициях, где не требуется высшее образование, эффективнее нанять молодого специалиста на зарплату ниже средней по рынку, провести экспресс-обучение и отправить его сразу в работу. Возможно, в таком случае он потеряет в деньгах, но бесценные навыки и опыт работы помогут взять хороший карьерный старт».

В целом, постоянное повышение профессионализма сотрудников, горизонтальный и вертикальный карьерный рост — обязательная программа корпоративной культуры действительно успешной компании. Это должно быть распространено на уровне начальников отделов — постоянно заниматься со своими сотрудниками, передавать им свой опыт с тем, чтобы они через какое-то время сменили их в должности, а те продолжили карьерный рост дальше, говорит Порочкин. В этом и проявляется компетентность руководителя. Непрофессиональный же руководитель всё время будет стараться перетянуть одеяло на себя и сохранить монополию на рабочие компетенции, сознательно ограничивая подчинённых в доступе к информации. В итоге это может привести к общему провалу проекта и серьезным финансовым потерям.

Впрочем, есть и другие подходы.

Законы природы в бизнесе

Первый – оставить все, как есть. По законам природы и по теории Дарвина выживет сильнейший - это значит, что наиболее амбициозные сотрудники обязательно докажут неквалифицированность начальства и сделают это с умом, рассказывает Лариса Богданова, директор IBC Human Resources & IBC Business Education. Ошибка руководителя будет публичной, что позволит сотруднику доказать свою состоятельность, профкомпетентность, и, возможно, этому сотруднику сделают карьерное повышение.

Сотрудников в коллективе можно не обучать и последовать принципу "взлетит - не взлетит". Многие специалисты, имеющие желание работать и зарабатывать, будут обучаться самостоятельно, читая профлитературу, посещая семинары и профильные тренинги за собственные деньги. Однако такой вариант в нашу эпоху выглядит несовременным, так как нединамичен, нетехнологичен и не отвечает основному требованию 21 века – быть позитивно изменчивым.

«Помните, как говорила Алиса в книге Льюиса: "Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее". При более современном подходе рекомендуется технологичность в развитии персонала.

Существует этапность в оценке и обучении подчиненных и руководителей. Начинать нужно всегда с целей компании и потенциального бюджета. Самый простой способ – это выбрать профессионального провайдера (компанию по оценке профессионально-личностных компетенций). Отличный вариант – провести оценку персонала методом «ассессмент-центр».

Согласно нашему опыту, этот метод доказал свою пользу и практичность в диагностике уровня развития специалистов на 87% фактически применимых и реальных результатов. В чем заключается метод?

Всех сотрудников оценивают по измеряемой шкале и присваивают баллы согласно выявленному уровню развития той или иной компетенции. В результате каждому участнику оценки выдают на руки «маршрутный лист развития компетенций», в котором будет расписана программа (прямо как спортивные тренировки или диета) по чтению профессиональной литературы, прохождению обучения на тренингах и наставничеству со стороны более опытных сотрудников», - говорит Богданова.

Важно помнить, что обучение должно быть плановым и разносторонним, сейчас есть возможность обучать с помощью синемалогии (просмотр и обсуждение художественных фильмов с наличием профтематики в сюжетной линии), на практике прямо на работе (выезды «в поля» с руководителем – к клиентам и т.д.), наставничества, ролевых игр, бизнес-симуляций, вебинаров и очных форм – «лицом к лицу» или живых тренингов с бизнес-тренером.

Если следовать плану, то сотрудники будут становиться грамотнее, а их деловые качества и компетенции будут улучшаться на 15-30% в год. Компания-работодатель начнет пожинать плоды уже в первый год обучения в виде снижения количества увольняющихся сотрудников, улучшения качества работы с коллегами и клиентами, что приведет к росту экономических показателей коммерческой организации, говорит Богданова.

Необходимость экономии средств в сложный период – не повод отказываться от обучения сотрудников, как от важного элемента поддержания бизнес-системы, рассказывает гендиректор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива» Наталья Сторожева. По ее словам, важно четко поставить задачу, то есть ответить на вопросы: «Для чего проводится обучение? Какова его цель? Какой хотим получить результат?» и затем подобрать соответствующий этой цели формат обучающего мероприятия. Она же выделяет три основных задачи.

"Обучение новых сотрудников"

Не секрет, что новая работа – это стресс для любого человека. Особенно тяжело в первые дни: незнакомые лица, непривычное пространство, обилие новой информации. Необходимо помочь человеку как можно быстрее адаптироваться в компании, влиться в коллектив. Чтобы новички с первых дней чувствовали себя комфортно желательно провести для них адаптационные мероприятия. Это может быть экскурсия по офису и производству, вводный тренинг или презентация. Как правило, проводится эти мероприятия «своими силами» и никаких дополнительных затрат не требуют, а пользу приносят огромную. Они позволяют достаточно быстро, в течение нескольких недель, интегрировать человека в корпоративную систему.

Чтобы новые сотрудники как можно быстрее освоили свой функционал и освоились, их обычно закрепляют за наставником, объясняющим процессы и процедуры. В рамках наставничества можно провести тренинги, построенные по принципу подражания, копирования действий опытного сотрудника: «смотри и учись», «делай как я». Для этого не нужно привлекать консультантов и бизнес-тренеров, достаточно одного опытного сотрудника который подробно объясняет новичку всю последовательность действий: «это берем здесь, потом несем туда, потом делаем так…». Эти обучающие форматы эффективны в таких отраслях, как производство, продажи, сфера услуг.

«Передача опыта от более опытных сотрудников к начинающим»

Для этой задачи хорошо подходят групповые мастер классы. Их можно организовать в офисе компании, на производстве, или в арендованном помещении. В качестве «мастера» выступает один или несколько опытных сотрудников компании. Это может быть презентация по специализированной теме или объяснение каких-то процедур или регламентов, или реальная демонстрация конкретных действий.

Также, хорошо работают на эту задачу интервью с экспертами. В роли эксперта в данном варианте должен быть не сотрудник компании, а признанный и авторитетный специалист отрасли. При организации встречи сотрудников компании с экспертом, как правило, заранее объявляется тема.

«Поиск новых идей, выработка решений»

Практика показывает, что большинство управленцев большую часть своего времени тратит на решение операционных задач: постоянно что-то «горит», нужно срочно куда-то «спешить», что-то «спасать» и т.д. На размышления о глобальном, как правило, времени не хватает. Как в известном анекдоте: «Думать некогда, надо прыгать!». Чтобы как-то разорвать этот поток нескончаемых дел, многие компании отрывают своих руководителей от рутины и «вывозят» на стратегические сессии. Цель такой сессии: разработать концепцию, создать видение, сформулировать план развития компании, бизнес-направления или отдельного продута.



В рамках ограничения бюджета, топ-менеджеров можно не «вывозить», а «запереть» в конференц-зале на день-два, поставив глушитель мобильной связи. По методике проведения, к стратегическим сессиям близки мозговые штурмы, но они, как правило, фокусируются вокруг одной задачи, одного вопроса. Задача мозгового штурма: "набросать" как можно больше идей по одной теме, проработать один вопрос, но глубоко и многогранно.

Источник: TAT CENTER.RU


ВКонтакт Facebook Одноклассники Twitter Яндекс Livejournal Liveinternet Mail.Ru
Комментарии